第三章 难以跨越的两座山

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腾讯和百度的经历都表明，电子商务不是有钱就能搞定一切，会员多也未必能成大事。他们固然是成就万达电子商务大计的两个不可或缺的因素，但是，建立在重资产业务上的企业文化不能向轻资产的互联网文化转型，以及业务链整合不畅，那么，站在这两座大山上抛出的50亿，或许只是轰轰烈烈地打了个水漂。

互联网不兼容的军事化管理

在内部员工眼里，万达是一家典型的军事化管理型的公司。相比“人治”，王健林更看重“法治”，这反映出王健林早期形成的军人性格。

王健林，1954年出生，在四川农村长大，15岁参军，从军18年，之后开始经商。能有今天，王健林是一点点磨砺出来的。在他的骨子里，有着军人的管理思维。

一个有意思的现象是，万达的高级职员基本都是男性，并且和王健林一样，他们的头发都是整齐划一地向后梳，全穿黑西装、白衬衫，系深色领带。万达的食堂在规定的时间内为员工提供免费的三餐，但严禁吃零食。

据万达内部员工透露，万达有一套综合体模块化管理系统。系统中的节点到期前，会发出预警。如同交通信号灯，呈自动黄灯预警和红灯警示。万达内部使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”，到了时间节点必须完成任务。如果亮了红灯，既通报批评又扣罚奖金，因此，“不能亮红灯”是包括万达高层领导在内的所有负责人时刻警惕的大事。

还有报道称，在万达，王健林做的决定没人敢提出异议。“如果王总心情不好，有些事情就不敢汇报。”甚至有一些副总在见到王健林时，也会“战战兢兢”。

说一不二的军事化管理之道，在推动万达实体业务的高效运转中，起到了很大的作用。但是，它却和富有小资情调，讲究头脑风暴式创新的互联网公司文化完全不兼容，甚至让互联网人深感不适。

百万年薪招聘来的前万达电商CEO龚义涛曾表示：“在万达，通常先是用PPT向领导请示，所有的事情都需要领导批准才能做。我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型的，想到哪里就说到哪里。而公司的管理上，互联网企业是扁平化的管理方式，极少有类似行政命令的情况。”

所以，王健林高薪聘请来的互联网人才进入万达后，很多都很难留下。比如新成立的万达电商，不仅高管频繁“换血”，还有大量的中层流失。据悉，最近一两年，中层的流失率超过50%。

O2O考验整合力

虽说万达电商可以利用万达强大的线下商家和大数据资源，但能否实现最有效率的整合，这也是一个考验王健林商业智慧的问题。而事实上，这个难题同样让在O2O领域排兵布阵的阿里巴巴和腾讯挠头。

经过2013年一系列的收购，美团、新浪微博、陌陌、UC浏览器、友盟和高德地图让阿里巴巴的O2O布局在BAT中最为全面。但是，有业内人士向本刊记者指出，阿里的生态环境现存的最大问题就是缺乏一个积极有效的整合手段。亿欧网CEO黄渊普就认为，“阿里的问题在于线下的能力，虽然现在找了一大批人把餐饮的数量提上来，仍然很粗放。”

腾讯亦是如此。微信5.0商业化起步后，各界都认为腾讯的“一站式生活”近在咫尺，但至今也没有一个明确的场景。所以，虽然微信是一个超级入口，却依然不得不将用户的行为数据交给百度和阿里，这看起来颇为诡异。腾讯若想要完成“一站式生活”，就必须完善其地图的生态短板，构造真正属于自己的O2O闭环。

现在，同样的路，万达也在走。2012年，万达启动电商业务，但和淘宝等电商相比，万达的电商业务直到今天也鲜有人知晓。这就意味着，在用户积累、交易信息等众多电商数据积累方面，万达电商和阿里、京东等电商巨头相比，有着巨大的差距。因此，能否利用电商数据指导O2O业务，甚至万达百货的销售，就成了一个问题。

更为关键的是，在缺少电商核心体系的支撑下，万达旗下的线下资源很难有效地和电商系统进行对接，O2O业务的运营效果也不得而知。另外，包括商业中心在内的万达线下业务，目前都有着各自较为成型的商业模式，这些不同的业务如何顺利地融入万达的电商系统，并为其带来收益也是个未知数。

还有业界人士指出，王健林必须处理好酒店、影院等实体业务的上下游关系。“如果只经营自己旗下的电影票，必然客户群小，并且其他的团购网站如不再与之合作，万达的院线并不多，对观众吸引力不大。一个院线建订票点网没有优势，把自己跟别人隔开了，损失会更惨重。”正略钧策管理咨询顾问张大志说，“如果经营所有院线的票务，则无法与成功的团购企业合作，最终都会影响万达的业务。”

这就是残酷的商业世界，里面永远潜藏着一个不可预测的未知数。