砍SKU要利润

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在这个品类规模化赢利的电商时代，京东、当当、苏宁易购、库巴等都从垂直走向百货，sku有增无减。而酒仙网却背道而驰，从去年的2000 SKU一举砍到只有1000 SKU，让人费解：酒仙网这么做难道不是自废武功?或者另有妙招?

向精细化要饭吃

当然不是，数据证明：好卖的SKU始终好卖，不好卖的，即使低价倾销、捆绑销售、买一送二却边缘依旧。垂直类B2C好乐买在创立初期，SKU达到1万，种类覆盖所有品牌，当然很多是虚拟库存，客户体验巨差；2009年好乐买大规模地削减SKU数量，保证“实库实销”。虽然鞋的款式和种类有所减少，但是消费者只要购买就会保证发货，大大提高了好乐买自控产品的支配能力，也能保证库存的有效统计，更避免了品牌商对于企业货品使用的更多干预，以保证更好的购买体验。

酒仙网产品分ABC三类。首先A类产品(茅台、五粮液、剑南春、郎酒等一线品牌)即使只有10％的占比，却能带来50％的销售额；B类产品占比30％能带来40％的销售额；而C类产品尽管占比60％，占用大量的仓储面积和管理成本及周转资金，却只能带来10％的销售额。从以下两组数据就能明白为何酒仙网现在要痛砍SKU：

其实京东和当当也在做同样的事情，大多数人并不了解京东和当当们在扩大品类的同时其实也在不断地精简SKU，他们目前为止也不敢称自己为超市或者百货，始终还是商城。我们都明白商城永远不是百货，百货有的商品商城不一定有，商城的商品定位却一定比百货高。

所以要做好商城必须更加精准地把握自己的用户群和供应链，尤其做垂直类目的电商，应该上面更垂直，这样才能让供应链精细更精细，向精细化要饭吃。

电子商务其实也在重复很多年前传统产业的发展轨迹，从产业疯狂扩张开始，粗放式管理、廉价劳动力、无壁垒竞争，到后来发展5S运动、IS09000质量认证，到追求JIT管理等，其实都是向精细化要饭吃的过程。在这个过程中谁先走这步，谁就能活下来。

这就是酒仙网大刀砍向SKU的目的——快速地向母体零售企业学习，落地生根。

砍SKU，供应链优化之源

供应链精细化从何开始?就是从砍SKU结构开始的。

有人说：商城或者网络店铺精减SKU等于降低规模。果真如此吗?其实不然。不管从二八原则还是ABC分析法我们都能明白，目前很多电商的仓储客单量并不高，但觉得商品的存放面积永远不够；网站经营的SKU已经琳琅满目了，用户还是反映买不到商品或缺货率居高不下。

判断供应链是否正常的方法很简单：当商品的周转天数达到30天周转一次，动销率在85％至90％之间，那么我们的供应链一定是健康的；反之商品存放的成本会越来越高，仓储面积需求会越来越大。也就是说，电商仓库有多少万平米、多少千平米其实对电商而言并没有任何值得炫耀的资本。真正值得炫耀的只有两个数据：周转天数和动销率水平。

那么砍SKU从何处着手呢?产品策略的前置规划一定比后置砍刀来得经济实惠。

很多电商开业前，由于缺乏SKU结构计划，只能根据采购资源，将所有的品类商品逐一塞进商城和渠道店铺，开业以后才开始对商城以及渠道店铺进行SKU商品计划的调整。这样做的结果往往是商品无法适销对路，无法满足定位顾客的需求，进而犯上“冬天脆弱症”，典型的先盖楼，后绘图。作者在一家电商工作时，线下总公司在商城上线前塞给了近5000个SKU，网上商城上线后才发现童车、童床、玩具等毛利高的商品根本不适合线上销售。运输易损是一个问题，用户不会组装是另一个问题，最致命的问题是零件容易缺失或者损坏，由此导致400万元的库存来回调货折腾。

控制，控制，还是控制

为什么在很多电商中，SKU逐年增加，库存也逐年增加呢?

这个问题的主要起因就是电商在商品SKU计划的执行和应用环节上出现问题，对SKU计划的控制能力至关重要。

第一方面：电商需要对商品的引入进行严格的管理和控制。在日常的采购管理中，往往会定期引入新的商品，如果在新品引进中不加以严格控制，将会导致前面所做的努力被弱化，不仅会不断增加SKU数量，还会破坏了原来的商品结构。

很多电商在采购管理中采用比较松散的控制方法，或者把新品引进纳入考核指标中，这样不利于SKU计划的执行。电商有必要对新品引进制定较为严格的控制流程，比如：酒仙网就执行“进一出一”的政策(只有出现淘汰商品的时候才能进入新的商品)，方能保证商品结构的合理性。

笫二方面：对SKU计划的完成情况进行定期检查。有了引进制度的管理，但是有的电商在执行过程中还会出现很多的偏差，如果没有完善的SKU计划的检查流程，将会带来很多问题隐患。

我曾经接到这样一个服装电商仓储物流顾问项目。卖家已经4皇冠了，销售流水看上去让人激动，老板却说没利润。到仓库里一看，SKU只有300左右的库房，个别SKU却库存上千。老板一年打造了15个爆款，却也有接近10个SKU爆仓。有意思的是，库存爆仓的偏偏不是滞销款，而是那些爆款。

分析原因，错在于上一年季末为了冲销量，运营人员把这些爆款持续降价倾销，该SKU余数不但没砍，连存放位置也不调整。设计师和运营官都沉醉在上一年的销售业绩喜悦中，既不分析爆款原因，也不分析爆款过程，更没在取舍上去做研究。

到了今年，这些曾经的爆款，未经市场检测，就打量提前备货，并且是毫无计划，大而全地均衡备货，结果可想而知。

控制和清理滞销品，也是动销率和SKU结构合理性控制的重要一环。怎么控制和清理滞销商品呢?

首先指定判断滞销商品的方法，这根据各家电商的销售情况而定，例如有些电商将超过两个月无销量的商品视为滞销商品。

然后，分析商品滞销的原因，根据滞销商品的问题采取应对措施。比如由IT部门每日提交以渠道(比如：淘宝渠道，拍拍渠道，京东渠道等)为单位的滞销商品清单。由运营负责人根据清单督促各个渠道店长采取措施尽快处理滞销商品；同时采购部门也会得到同样的滞销商品清单，与供应商召开会议商讨如何解决滞销商品问题。运营与采购部门同时努力，是滞销商品得以有效控制和清理的关键。

如果确认滞销原因是因为商品本身问题，那么引进新品替代滞销商品是必须要进行的工作，否则此分类中的SKU数量就会减少。虽然这并不是很严格的一进一出原则，但维持整个SKU数量平衡对电商来说非常重要。

目前很多电商很忌讳对外谈滞销商品，也许是为了融资财报的需要，也许是为了营销策略的需要。其实运用秒杀、滞销特价等手段销售滞销产品，无可厚非，相反在网购缺乏信任度的今天，大胆地推出滞销特价区，反而容易产生真实感，得到用户认同。大凡品牌都有滞销产品，包括只有12天周转周期的ZARA。

最后的结束语：SKU不是越多越好，在已经将精细化视为利润来源的今天尤需警惕，涸泽而渔的结果必定不能长久。