惠特曼的计划

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惠普决定留下PC业务的6个月后，给这个部门正式安排了一个出路。3月21日，惠普宣布将合并以PC为主的个人系统部门（PSG）和打印机影像部门（IPG）。尽管以惠普官方的说法，部门重组是为了更加强调和突出“一个惠普”，但这家公司还是在实质上被一分为二―在衰落市场中处于领导者地位的个人消费业务；在上升市场中处于跟随者地位的企业服务业务。

对于经销商陈峰来说，这算得上是个好消息，但也谈不上太好。他在上海惠普产品已经有七八年的时间了，PC在他的生意中至少占了50%的业务量。过去一年中惠普在PC部门去留问题决策上的反反复复，先听说完全剥离的消息，紧接着又说不剥离，现在又提到了合并。

惠特曼发现了她的前任忽略掉的一个事实：经销商的价值。如果没有一连串前后矛盾的决策，经销商本来是“惠普之道”的重要组成部分，也算得上它的核心竞争力―毕竟，有些经销商跟随它可不是一代两代人了。

这是CEO梅格・惠特曼上任之后的第二个重大决策。去年9月，她作为惠普董事会中的一员，投票“弹劾”了当时的CEO李艾科―后者此前刚刚宣布拆分PC业务、放弃收购不久的WebOS操作系统及让惠普变成一家软件公司的决策，使公司股价出现了前所未有的大跌。

惠特曼取而代之后，立即终止了这个一半正确一半荒唐的激进变革―对这个决定，惠特曼“思索了整个夏天”。她暂时稳住了阵脚，但是她知道，所有人都在等待一个答案。

现在，惠特曼的计划来了。

把PC部门整合进打印机部门是第一步。具体涉及的组织架构的调整是这样的：把惠普大客户销售团队并入企业集团，形成四大事业部，包括打印与信息产品集团、企业集团、企业服务集团和软件集团。同时，原先分属于各个集团的市场营销和传播业务部门由惠普统一管理。看上去像是给PC业务降了级。

在历经六年更换三任CEO的动荡之后，惠特曼打算以“缓慢的变革”引领这家公司的发展。她把两个走下坡路的业务捆绑在一起，并任命对她的地位最具威胁的执行副总裁托德・布拉德利（Todd Bradley）担任合并后部门的负责人。这不失为一种聪明的做法，至少为日后再拆分这块业务打下了基础。

她定下的调子安抚了董事会和华尔街的心―不做不像惠普的惠普，不会以软件为未来大方向，仍以硬件和基础设施产品为核心。但看上去这个决策偏于保守，毕竟，在个人计算领域，惠普对平板和智能手机都已失之交臂，唯独对江河日下的传统PC业务紧守不放―对比另两家失意的巨头RIM和雅虎，惠普的情况虽然还好，但是也好不了多少。

惠特曼的另一个方向可能会让人产生一丝希望，她强 调创新―尽管这家公司基因里一直缺少这个元素―并使面向企业服务的惠普专注于几个领域，包括融合基础设施、信息优化、安全和云。

你只要看一眼惠普的利润表就会明白这家公司难以做决断的原因何在：被合并的两个部门对惠普贡献了49%的销售额和42%的运营利润。

惠特曼首先从财务角度改善这家公司―保住现金流，节约成本，提高效率。她要从各业务线挤出更多的利润：“不仅是PC业务，整个惠普都需要不断改进完善。首先，我们的客户服务做得不够好，产品的质量也没有做到超一流……我们要做的是将所有产品的利润实现最优化。”

陈峰对《第一财经周刊》表示，惠普PC只有不足6%的利润。尽管他算是惠普忠实的合作伙伴，但他对PC和打印机这样的消费产品也逐渐失去了兴趣。

要提高这个部门的利润，惠特曼只能优化组织架构，解决惠普在70多年的发展过程中的历史问题。

PC和打印集团各自为政由来已久。在2005年两个集团诞生之初，PC和打印机的商用渠道归类于PSG，而消费渠道则由IPG负责，销售渠道的重叠导致了两个产品线铺货的混乱。2009年底，中国惠普将渠道重新分割，让PSG拿回消费电脑的渠道，而商用打印机则划归IPG。原本这看起来没什么问题，但渠道的多变和不平衡导致了惠普在中国一定程度上的失控，2010年在央视3・15节目中长达12分钟的曝光，使惠普从此丧失了在中国PC市场的亚军地位，至今份额已经下滑到不足6%。

其间除了IPG和PSG的渠道之争以外，当时惠普另一大集团企业业务集团（EB）也纠缠在其中。根据分工，售后服务体系很大一部分掌握在EB手中，而直接面对PC消费者 指责的PSG部门很难调动客户服务资源。

因三权分立而产生的效率低下，源自惠普历史上的屡次变革。在卡莉・菲奥里纳担任CEO的2000年初，这家公司拥有87个业务部门130个产品群，每个部门由做出产品的工程师独自成立，只为自己的产品和工作计划负责。它们拥有自己的资源和损益表，以及独立的人力资源、营销、研发和财务部门，甚至经常出现不同部门各自研发同一产品的情况。当百思买想购入电脑产品时，将会出现50个惠普的销售人员来推销自己部门的商品。于是，卡莉直接将87个部门整合为了四大业务集团，并统一了销售队伍，但这个激烈的变革没有得到董事会的支持。随后上任的CEO赫德把公司重新分成PSG、IPG和EB三个集团，并把销售团队再次拆开。

这种独立性在渠道和服务环节产生了新问题。“打印机和PC要到不同的部门去拿货。”惠普商陈峰说。

现在，惠特曼要整合这两块业务的难度不亚于整合两家公司。大到内部管理制度和架构，小到渠道返点和店面支持都有很大的差别。一些分析人士对合并是否能提升效率表示怀疑：毕竟PC与打印机的产品更新周期不同，而这样庞大的调整也让资本市场再次降低对惠普几个季度的销售预期。

以研发促进利润提升，是惠特曼的计划的另一个重点。

她正试图重建公司内部的企业文化及创新氛围，恢复“以人为本和注重创新”的惠普之道。当然，她不是第一个想要找回惠普精神的人，就连李艾科也表示要“找回惠普失去的灵魂”。

不过，相比起前任CEO迈得太大的步子，惠特曼的行动看起来更加实际。她表示在这一次部门合并之后，被削减的部分成本会用于研发，并且惠普实验室直接向其本人汇报。她希望这个每年耗费掉惠普2.5%营收的大脑能够加快将研发转化为热门产品的周期。领导实验室5年之久的原负责人普瑞斯・班纳吉（Prith Banerjee）将于4月15日离职。

惠特曼在创新方面遭受的指责越来越多。自从1984年推出喷墨打印机之后，惠普就再也没有过重大突破性的产品。在惠普2011财年报告之后，惠特曼表示除了在软件行业还要进行低于5亿美元的2到3笔收购之外，她不再打算把钱以这样的方式扔出去。

她同时对华尔街给出了保守的预期。相比起李艾科连续三次下调预期，惠特曼只给出每股收入预期，而不再强调营收，这样既可以规避掉让投资人注意到公司营收持续下滑的现状，也为他们划出一个可以接受的底线。

这位总是强调用价值观改善公司文化的CEO一改前几任的风格，喜欢到员工食堂里吃饭聊天，排在她前后两名的员工常常被请客。她还把自己的工位从办公室搬进了格子间，也要求其他的高层这样做。“前几任CEO甚至不知道公司的咖啡厅在哪里。”PSG部门前CTO麦肯尼说。现在看来，这些举动在内部颇得人心。根据员工内评网Glassdoor的数据，惠特曼得到81分，成绩远远高于李艾科的 67分。

惠特曼也在用同样的方式安抚惠普的渠道合作伙伴，经历了去年的动荡，渠道商的信心处于一个低点。

惠普在打印机和工作站上尚存的优势让大经销商有所依托，向利润更高的企业级产品转型是它们更大的需求。在今年2月的全球渠道商大会上，惠特曼给合作伙伴们打了一针强心剂，“人们应该对惠普多一些耐心……我希望我们可以止住收入的下滑，然后可能在2013年重新实现增长。”

惠普的竞争对手戴尔在整合渠道方面先行一步，它成立了“全球商业合作伙伴事业部（GCC）”，负责管理戴尔所有的商业渠道。这意味着每个渠道伙伴和戴尔打交道，所有产品只需一个人就可接手处理。在中国仅实行一年之后，GCC在亚太区商用业务收入中的所占比例已经达到了36.8%。

在企业级市场，惠普面临一个高端打不过IBM、低端价格拼不过戴尔的窘境。惠特曼决定从拉拢渠道商开始改善局面。惠普企业级服务器、存储和网络执行副总裁David Donatelli曾在渠道伙伴大会上表示，公司将为40%的渠道合作伙伴提供保证金。通过高达竞争对手两倍的保证金以及其他优惠措施，惠普可以让渠道伙伴获得更好的利润。在存储市场，惠普也开始了Service ONE伙伴计划。渠道伙伴可以利用惠普的产品资源推广自有品牌的产品，并通过现有的渠道进行销售。

尽管迟了很久，惠特曼还是决定学一学IBM。在最近的投资者会议上，她表示：“我们需要大力投资，这一点至关重要，不仅是因为竞争压力日益增大，还因为整个行业都在面临着彻底转型。我们需要快速反应，在云计算、安全和信息管理领域捕捉新的机会。”

三个关键词是这样的：云计算、安全和信息管理领域。不过，相对于IBM的云服务，惠普的可能更像亚马逊。凭借它与美国军方一向良好的关系，惠普最近拿到了美国国防部2.49亿美元的云计算服务合同，算是个良好的开端。这也是李艾科先前定下的方向，惠特曼并没有全盘否定他的路线，包括继续他在位时定下的对软件公司Autonomy的收购。

由于在PC部门及公司战略未来发展方向上摇摆不定，眼下的这个董事会也被称为惠普史上最差。在惠普董事会面前，惠特曼不是外人，她与执行董事长莱恩的关系似乎不错，这位前eBay的掌门人履职时甚至在给员工们第一封信的末尾标上了她与莱恩的联合署名，这也常常让人分不清惠特曼计划中有多少决策是董事会的意图，反过来，改组一个糟糕的董事会的阻力也颇大。

资本市场对惠特曼表现出了一些信心。在她上任不到三个月的时间之内，惠普的股价曾上涨了约23%，但PC和打印机部门合并的消息宣布之后，惠普的股价又下跌了2.17%。

尽管提出了一个大计划，但惠特曼还缺乏一个清晰的战略―这可能是最要命的―不管是赫德还是李艾科，都有一个明确的方向。

惠普已经没有再犯错的资本了。它错过了无线、互联网、移动智能终端，就连企业服务也比IBM晚了6年。

对于市场的转变，惠普并非一直后知后觉。早在卡莉掌权的时代，惠普就想到要发展服务业务，并与普华永道展开了旷日持久的谈判。2000年，业界一直传言惠普将以180亿美元的价格收购后者，但还是因为主业耽搁―惠普并购了康柏，再也没有力气啃下这块大骨头。2002年，在惠普拒绝普华永道几个月之后，决定转型的IBM出资35亿美元收购了普华永道咨询部。这让IBM站在了企业IT服务市场的食物链顶端。普华永道为IBM带去了数百个大客户以及他们所欠缺的高端技术咨询技能。直到今天，在企业级的服务方面惠普依然被IBM甩得很远。

位于上海的另一家企业服务商就对此深有体会。这家公司同时IBM、惠普和戴尔的商用产品，然而惠普在公司销售额之中的占比只有不到30%。

在这位商眼中，惠普仍是一个传统的硬件公司，虽然它希望在整体解决方案上向IBM靠拢，但这条道路看起来还有些漫长。“如果我们做一个客户需要IBM的产品，IBM会派人一起攻单，在需求方面了解得非常透彻，甚至在客户资金不足的情况下，IBM还可以提供贷款的咨询服务，”这家公司的负责人说，“惠普也有人跟单，但基本态度是你卖得出去产品就可以了，金融服务更是完全没有人跟。”

惠特曼计划求稳，先产生利润，再谋求发展，但市场可能已经等不及了。

为企业客户提供整体解决方案和软件服务似乎更有未来。但一个现实是，惠普坚称自己仍是一家以硬件产品为主的公司，但它于2月公布的最新季报中，它的收入下降了7%，净利下跌44%，各业务线中，只有软件销售增长势头不错，提升了30%。

企业市场在发生变化。根据《连线》杂志的报道，谷歌、Facebook和亚马逊等在全球拥有最庞大的数据中心的互联网巨头，开始减少从思科和惠普购买昂贵的服务器，直接到亚洲采购定制的服务器，价格便宜，而且质量也相差无几―惠普们的服务器也是由亚洲相同的代工商生产出来 的。

眼下，惠特曼面对的问题是：要挽回公司在一个方向的颓势都已十分困难了，更何况是“两个惠普”呢？