基于某集团公司财务管控工作创新的案例分析

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摘要：企业集团公司的财务管理体制主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、营运资金控制权等。企业集团在财务管控模式的选择时，必须充分考虑不同产业、管理层次、地区的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施，因此财务管控模式因行业、因企业而异。

关键词：集团公司；财务管控；工作创新

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-01

一、集团公司所具有的财务管理体制

企业集团包含若干独立的核心企业，其重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础而产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。公司特征决定了集团公司在财务上具有诸多独特的特征，比单个企业而言，集团财务管控工作具有财务主体多元化、财务决策多层次化、母公司职能双重化、投资领域多元化等特殊性和复杂性。集团公司特殊的财务特征也就决定了集团公司财务管理体制的复杂性。

企业集团公司的财务管理体制主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、营运资金控制权等。财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择，其常见的模式主要有三种集权、分权、集权与分权相结合的模式。企业集团在财务管控模式的选择时，必须充分考虑不同产业、管理层次、地区的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施，因此财务管控模式因行业、因企业而异。

二、某集团公司及其财务管理现状概述

某集团公司省属特大型国有企业，截至2014年底，该集团共拥有近60家下属企事业单位，分布在北京、上海、广东香港等地，在10余个国家和地区设有驻外机构。在业务上形成了以制造为核心主线，贯穿房地产、工程建设、环保水务、信息与控制、生产性现代服务业、资源矿产等六大产业板块协调发展的产业格局。随着近年来公司业务规模和下属企业规模的急剧扩张，在财务管控方面也出现了不少问题，具体表现在如下几个方面：

1.目前下属企业财务核算基础较为薄弱、科目设置不科学、会计政策不统一、各级合并报表编制不规范等。

2.虽然集团内部有财务公司，但是其仅仅局限于集团内部的资金拆借，而对于资金集中度管理、资金限额管理、资金预算管理、资金支付管理、运营管理等还没有明确的规定或存在诸多需要完善的管理方面。

3.部分对外投资项目经济效益不高，缺乏后评价机制。目前集团对外投资、重大在建项目投资事前审批比较规范，但未建立投后评价制度，导致部分对外投资经济效益较差，无问责机制。

4.目前集团公司对下属企业财务负责人的聘任影响力度不大，这会严重影响集团各项财务制度得以贯彻执行，以及其有效行使财务管理和财务监督职能的发挥。

5.目前集团预算编制存在普遍的不准确、执行不到位、考核不严格，这严重影响了预算作为集团资源分配、控制手段、绩效管理重要作用的发挥。

6.目前集团财务信息化建设程度较低，基础的会计核算软件运用程度参差不齐，会计软件类别种类繁多，这严重影响了会计信息的可比性，也为今后集团公司会计信息的统一、提取、使用等造成影响。

7.下属企业财会基础工作薄弱。整体而言，目前下属企业的财务会计基础工作较为薄弱。同时，财务部门地位低下，大部分研究所财务部门纯属事后记账工具，完全没有发挥财务事前、事中的监督管理职能，财务管理的理念急待加强。

三、关于集团公司财务管理模式创新的思路

根据我们对目前该集团公司及下属企业财务现状的了解，笔者认为，可以在财会具体业务、人员管理、管理手段、管理机制等四个部分，共计八个具体方面开展创新工作。

（一）具体财务业务方面

1.夯实财务核算基础，为集团公司管理和决策提供准确和精细化的会计信息。建议从集团层面，分区不同业务类别或板块，编制《会计核算操作手册》，来规范会计核算流程和标准，清晰业务与财务的边界，规范化财务本身的核算，使下属企业能够按照集团统一标准，出具可靠、可比的会计信息。

2.实施资金集中管理，提高资金的使用效率和减少资金管控风险。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率， 降低金融风险。资金集中管理则包括不同的模式、重点、程序等，这则需要根据不同集团的不同特点、个性化需求、达到目标等进行进一步的细化。

3.部分对外投资项目经济效益不高，缺乏后评价机制。开展投资项目后评价，可以全面总结投资管理中的经验教训，并为以后改进项目管理和制定科学的投资计划提供现实依据。

（二）人员管理方面

加强下属企业总会的任命管理，提高集团公司的财务管控力度。 “万事人为先”，要保证集团公司财务工作的整体效率，执行集团公司的财务相关规定和要求，就必须将下属企业的财务负责人管理权限，特别是聘任权限纳入集团财务。

（三）管理手段和工具方面

1.实施统一会计核算软件，逐步推进财务信息化建设。财务信息化可使财务工作更加标准化，提高财务操作的时效性和准确性。可以考虑统一下属企业的会计核算软件，通过对会计核算信息系统的整合，为实现会计信息的规范生成、有序报告与查询，以及为以后的会计集中核算提供系统支撑。

2.财务预算管理流于形式，管理职能有待加强。作为集团公司重要的管理工具，在重新设计企业的预算编制程序、编制标准、编制方法、对接绩效等方面有很多工作可以开展。

（四）财会机制方面

1.构建企业财会自我完善机制，从机制上解决财会基础薄弱和财务管控力度不大的问题。如何改变下属单位财务会计基础工作较为薄弱的现状，避免下属单位财会问题的监控和督促责任过多集中在集团公司总部，明确各级公司财务会计工作的监管职责，特别是形成下属企业财会工作的自我完善机制，不仅是各集团公司财会工作的实际要求，而且是推动建设创新型财务工作的重要体现。

2.明晰集团财务管控模式，梳理对下属企业管控内容和重点。管什么、怎么管、谁来管，确定集团公司本部定位，是任何集团公司本部需要考虑的重要问题，这也决定了对下属企业的人员、资金、投资、融资、资本运作、资产和产权等等一系列问题管控思路。明晰集团管控模式有助于解决诸多集团公司对下属企业管理方面的盲目性和无规划性。

作者简介：崔 松（1975-），男，河南邓州，高级经济师，博士，研究方向：企业管理、财务管理。