十字路口上的渠道扁平化

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【案例链接】

在扁平化问题日益突显出来后，不同规模、地位的企业在扁平化道路上做了哪些新的探究和动作？效果如何？在扁平化的“功”与“过”间，这些企业的动作短期内已有效果，长期能否持续？

是在现有模式基础上进行调整，还是重新进行渠道模式的创新？这成为若干企业在进行渠道策略规划上的两难选择。

双鹿扁平化的喜与忧

双鹿是较早进入三四级市场的家电品牌，双鹿发现比起一二线城市完善的营销体系和物流网络，要想将产品顺利送往农村消费者的面前，如按已有的渠道模式，其分销成本将十分惊人。产品从出厂到零售终端，经过各个分销环节层层加价后，到消费者手中价格已十分高昂，这成为抑制农村市场消费需求的关键因素之一。为了降低不必要的成本，将利润返还给终端商家以更好地激励终端出货量，双鹿将自己的销售渠道进行最大化的压缩，最终扁平到只有厂家——经销商——终端的两级分销网络。新的渠道模式不仅为双鹿节约了大量成本，为终端零售提供了充足的运作空间，而且在售后服务上也更加敏捷高效，这大大加快了双鹿在农村市场的反应速度和机动性。

然而，随着家电下乡政策的推行，众多行业大鳄和地区性品牌逐步进行渠道下沉，渠道扁平化的弊端也越来越明显。

首要的困扰便是企业对渠道控制力的减弱和管理上的吃力。双鹿从最初的不到100家经销商增至如今的接近1000家，但管理力量和管理方式并未进行较大的改变。尽管设置了分公司，但因为控制力和管理力的矛盾无法进行有效放权，使得本应分担管理负担的职能大多数流于形式，形同虚设。

大量增加的经销商因为缺乏有效评估也使得其质量参差不齐，同时，因为竞争的激烈，各经销商的忠诚度也不一样。另外，诸如不同经销商间的窜货行为、因渠道扁平化带来的运营费用和物流费用的增加、各级经销商间的利益矛盾不断升级等都对渠道体系的健康发展和企业的良性品牌建设带来不小的影响和危害。

以上问题只是渠道扁平化运作过程中众多困扰的冰山一角，而遭遇此类问题的也绝不仅仅是双鹿一家企业。

友邦与日日顺的自营终端

在建材行业，友邦集成吊顶在自建形象终端方面做了极大的改进。

友邦为推动集成吊顶产品更好地开拓市场，并没有选择建材品牌一直以来惯用的传统渠道路径——走进国美、苏宁等家电销售卖场和百安居、东方家园等建材卖场，而是在建材市场和建材一条街开设100%的品牌特许专卖店。利用自建终端、自营终端的形式直接进行渠道的扁平化切入，抢占渠道战略上的制高点。终端形象店均由友邦总部直接进行管理指导，店面严格按照总部的统一要求进行标准化的装修、布置和陈列，终端店面形象和所有软硬件均统一设计和制作，导购人员的穿着、话术，设计师的服务标准也进行统一指导和培训，从而保证了所有终端店面的吸引力和销售力，有效规避了因渠道扁平化带来的经销商质量不一、销售量无法掌控的不利局面。

通过自建终端进行渠道经营，友邦大大减少了中间商和分销渠道的流通成本和运营成本，节省下来的资金则可大量投资到创新产品的研发和设计上，使得友邦的产品一直保持不断创新的风格。

反观家电行业，通过自营终端进行的渠道创新实践的案例也并不少见，典型代表便是海尔旗下的日日顺家电连锁专卖店。

通过入股，海尔成为日日顺家电的实际控制者。据公开数据显示，日日顺已经建成了以县网为核心的县、镇、村三级网络体系，县级网络达到7000多家，乡镇网络达到3万家，村级根据地实现13万家。

海尔对日日顺的收购实现了自营终端渠道扁平化的创新式升级。日日顺最初以小型家电卖场的形式进行市场切入，以专卖店和连锁加盟店兼具的形式进行赢利，而后通过专业营销网、高效物流网和专业服务网的支撑，实现了商品目录册、网上商城、实体店三位一体的复合型终端业态的转型。控股日日顺的自营终端模式不仅加强了海尔对渠道的掌控力，同时也保证了市场占有率、利润率和现金流。因为充当了分销终端的功用，日日顺与苏宁、国美一样在销售采购周期上存在时间差，这就为海尔提供了大量可供支配的流动资金。

友邦和日日顺自营终端的创新商业模式，其中两个关键因素要注意：一是体系制胜，标准化、信息化、规模化的体系是终端渠道制胜的要诀；二是精细化营销，细节决定成败，在体系制胜的终端环节细节的影响更是极其重要，任何地方稍有疏忽便可能牵一发而动全身，对精细化营销的打造成为创新渠道模式能否成功的必要条件之一。

作为后渠道扁平化时代新模式的探索者，友邦和日日顺给其他相关企业如何在问题频出、困境连连的渠道扁平化道路上的调整和革新提供了一个崭新的思路，而真正成功的实施则需要根据不同企业自身的具体情况和所处竞争环境进行有针对性的战略规划和部署。总之，对渠道扁平化的模式创新已是不可回避的趋势，谁能在此番调整中找到最有效的路径脱颖而出，谁就将在往后的渠道竞争中成为佼佼者。