海王星辰:十字路口的抉择

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品牌有发号施令的权利，拥有品牌。就拥有利润分配的权力。然而，对于零售商来说。发展自有品牌足其追逐利润的利器。还是看似美好的诱惑?

不到一年时间内，让自有品牌产品品类数量占到销售品种的40％，对海王星辰来说，无疑是一次重大的变革行动。

海王星辰是目前国内直营门店数最多的跨区域连锁药店，并率先引进国外先进的医药连锁经营管理技术，积极研究与开拓医药、健康等产品终端零售市场，创立了现代零售药店“海王星辰健康药房”。

河豚味道虽然鲜美，但也可能会中毒。虽然东家海王集团在医药保健品品牌运作方面有相当的经验，但并不代表海王星辰的业绩，其在运作自有品牌的转身过程中遭遇异常尴尬。实际上，此次变革行动不但没有带来利润和名声，反而招致品牌供应商的抵抗和消费者的不信任，结果是前总经理钱舜尧离职，后任者不得不向品牌厂商妥协。2006年9月30日，位于广州西关的海王星辰富力广场店在咚咚锵锵的锣鼓声中开业了，让人惊奇的是海王星辰自有品牌产品全线撤退，而施贵宝、西安杨森、康恩贝等品牌药品重新占尽风光。

自有品牌的诱惑

对于零售商来说，经营制造商品牌的商品，价格和利润都受到厂家的限制，在市场竞争中处于极为被动的地位。品牌有发号施令的权利，谁有资格发号施令，谁就拥有利润的分配权。因此，发展自有品牌是零售商永远的诱惑，最大程度地开发自有品牌就走入海王星辰的视线。

最初，海王星辰只推出20多个自有品牌产品，占销售品种比例不到1％，由于其采购价格低、利润高，一度被海王星辰作为药店赢得竞争的利器。让产品“性价比优，价格带宽，品种全，新品特”是海王星辰进行自有品牌产品开发的初衷。自2005年下半年开始，一向定位于时尚、健康、高档的海王星辰的门店中发生了显著的变化店堂的堆头、端架等黄金位置被陌生的自有品牌品种所占据，无论店堂促销信息还是店员主推都无一例外地向自有品牌倾斜。2005年11月之前，海王星辰对在其店内销售较好但品牌知名度不高的产品提出贴牌生产的要求，将其作为自有品牌销售。

由于涉足之初似乎看到了发展自有品牌的美好前景。从2006年年初开始，海王星辰为了迅速提高利润，甚至将店内大量一线品牌药品撤柜，力推自有品牌药品。

海王星辰的自有品牌品种并不局限于药品，还包括了药品、保健食品、个人护理用品和家庭健康用品。海王星辰自有品牌药品高峰时期有1000多种，占其销售品种的40％以上，除了有“海王星辰”这一自有品牌之外，还有“潜龙”等十个自有品牌，如外用药、膏药、补品、感冒咳嗽类等不同品类品种使用了不同的品牌商标。

为了配合自有品牌“大、快、好、省”地发展，从2005年下半年开始，海王星辰大力改革原有的采购体系，重新规划商品线，清退、收编所有厂家驻店促销员，全力推行自有品牌战略。

虽然各分部有独立的采购中心，但海王星辰一直通过总部商品部对全系统内商品线进行统一规划。2005年年中，公司成立采购总部，整合各分部的采购优势，跟厂家直接合作。在此过程中，海王星辰始终坚持的是哑铃形的商品结构，哑铃形的两个大头即品牌商品和底价品种、品种，而不断压缩的则是中间部分――名气不大价格又不低的品种，其中大部分是地产品种。

与自有品牌战略相匹配，海王星辰还加大了中央采购的力度，在深圳设立了总仓库，各分部的地方采购部仍旧保留。按照设定，总部统一采购的品种是哑铃的两头――自有品牌、底价品种以及品牌药产品。但由于品牌药厂现有的区域分割的经销商政策，海王星辰意欲实现对品牌药的统一采购并不现实。因此，能够在总仓库实行统一采购的品种还是委托加工的自有品牌品种。

海王星辰的计划是在2006年把自有品牌的产品比例扩大到80％，如果得到市场的肯定，无疑会给海王星辰的盈利带来一个飞跃。

海王星辰发展自有品牌的动机是积极的，一是为摆脱厂家控制。只要产品是厂家的，经销商就不能够保证自己能始终保有产品权：二是为了提高利润率。“大品牌不赚钱，小品牌赚钱难。”如果大品牌的利润率很低，零售商只是起到仓库作用，或者是大品牌利润很大，但销量有限，做起来没劲；小品牌赚钱难，市场风险难以控制，铺货，甚至是第一次打款，都会让零售商心里七上八下。

但是，作为一家零售商，海王星辰的优势在于卖场的地域拓展、日常营运和物流配送等方面，而发展自有品牌是一项十分复杂的系统工程，不仅要负责品牌的开发设计与管理、进行市场调研和产品项目的选定，还要自行组织生产或委托厂家定牌加工生产、确定商品价格和商品的市场促销策略等。显然，海王星辰对此考虑不足。

逼上梁山

不可否认，价格战依旧是药店间竞争的有效手段。在经过两三年的平价药房价格战之后，低价格的杀伤力开始弱化。近年，国内零售药店开始在利润策略上寻求突破，开发自有品牌。

药店发展自有品牌是由三个因素造成的：

一、平价药品超市的挤压，把原来40％左右的毛利率一下子压到10％以下。连锁药店进入了微利阶段，甚至亏损边缘，而发展自有品牌无疑成为药店寻找利润突围的最好方式之一。

二、连锁药店集中度的提高、规模扩大的必然趋势。据悉，2005年度连锁药店百强，只有一家销售规模小于1亿元，这就在客观上使得连锁药店有了发展自有品牌所需的规模。

三、通过GMP改造后的制药企业大多没有营销能力，产品无法进入市场，自然被一些连锁药店递过去的橄榄枝所吸引。

自有品牌的商品近两年才在国内药店出现，但在国外的连锁药店，销售自有品牌产品已成为主要的特色之一。由于受到价格竞争的压力，美国连锁药店普遍定位为低价位的健康产品连锁店，因而商品毛利率并不高，基本在20％～30％，近年更有不断下降的趋势。但几乎所有的连锁药店都有自有品牌产品，有的大型药店所售商品的30％都归于此类。

从目前状况来看，国内药店瞄准的自有品牌主要集中为OTC类药品，如感冒药、外用药等。这些药品具有专业技术要求低、供应商资源多、消费者购买频率高等特点。

然而，开发自有品牌，并不是谁都能成功的。药店相对于其他零售业态而言，竞争仍处于初级阶段，究竟是否已具备主流品牌的延伸实力还有待市场的验证。

囚徒的困境

发展自有品牌在一定程度上可以提高零售商对生产商的博弈能力，提高自身的话语权。但是，如果零售商一味寻找抗衡能力，就会与品牌制造商形成一种“囚徒困境”的局面。

两个嫌疑犯被警方逮捕了。警方没有足够的证据确定他们有罪，在把两人

分开关押之后，分别和他们见面，并提供相同的选择：如果其中一个作证检举另外一个，而另外一个保持沉默的话，这个沉默的同谋将被判处整整10年监禁，背叛者将被释放。若两个人都保持沉默，警方只能给每个人6个月的轻微指控。如果两个人都背叛对方，他们都将被判处2年监禁。

合作，还是背叛?两个囚徒从个人利益出发，都理性地做出了最佳选择一背叛，指控对方。结果两个人分别获刑2年。

这就是博弈论中著名的“囚徒困境”，在海王星辰发展自有品牌过程中，与品牌药企之间的冲突也正体现了这一博弈论。

海王星辰在开发自有品牌时，给医药供应链带来巨大震荡。在不到一年的时间内就推出了多达1000个自有品牌品种，这样的速度超乎常规。由于推进过程中相当强势，并没有形成他们所期望的品牌药和自有品牌的哑铃形商品结构，而是形成了二者PK的局面。

2006年上半年，为了保证自有品牌药的独家销售，海王星辰开始对其旗下分店销售的品牌药进行清场，每次都是将一大批的品牌药在其1000家分店分批进行撤柜，主要针对感冒药、外用药这些用量比较大的品牌药，形成所谓的“大规模封杀品牌药事件”。

整个2005年，品牌药企业被种种终端拦截方式弄得焦头烂额，2006年海王星辰的做法无疑使品牌药与终端之间的博弈又升一级。

作为一家药品零售商，海王星辰大规模地开发自有品牌，面临竞争压力、产品促销费用、产品开发的高风险等，再加上其在消费者心目中的信誉和声望有限，与强势品牌药企相抗衡，无疑是以卵击石。

经营失利

过犹不及

药店经营自有品牌在目前药品零售市场整体不景气的情况下，确实是一条提升利润的出路。但是这个度把握不好，对药店来讲有很大风险。

一般认为，药店的自有品牌最佳的比例就是20％左右，这样利润才能在原来的基础上提升2.5倍左右。药店发展自有品牌并非多多益善，当自有品牌药品占所有药品销售量10％的时候，能够获取30％的利润；而自有品牌药品比例超过40％的时候，利润就会下降10％。

早在4年前，北京金象就开始了自有品牌之旅。据了解，目前金象销售的产品有6000～7000种，而自有品牌只有十几种。北京金象的观点：与其做自有品牌与品牌制药商“交恶”，还不如踏踏实实地通过促销活动和公益活动拉近与消费者的距离，同时与上游生产企业加强联系，这才是目前获取更高毛利和市场份额的最有效手段。

北京金象的计划是，等到金象的规模发展到足够大，市场足够成熟的时候，才是真正做自有品牌的时候，目前一两年之内不会考虑扩大贴牌规模。

海王星辰的步子显得过大、过急。

销量不足

开发自有品牌首先要满足的条件无疑是毛利率要高，在同类产品中要达到一定的优势。对于这一衡量指标，不能仅从数字表面看：有些品种厂家会有广告投入，消费者更能认可，门店在主推时比较容易成功，这类产品毛利率有40％就算高毛利，有些商品没有任何市场投入，即使毛利率高达60％也不能算是高毛利。

衡量一个品种能否做自有品牌的另一个标准是市场容量有多大，自有品牌应该是老百姓的常用药，消费量大，而且同类品种中最好没有强势品牌，这类品种消费者的品牌意识不强，有很大的市场运作空间，容易上量。

虽然靠自有品牌的高利润支撑，海王星辰的毛利率有所攀升，但是品牌药的下柜却让部分顾客流失，销售额锐减。顾客的流失使海王星辰并没有真正实现利润要求。

消费者观念的障碍使得海王星辰自有品牌的产品销量不尽如人意。尽管海王星辰多年来在国内药品零售连锁行业排名第一，在中国的家庭消费者中，大多数人对海王星辰这个品牌仍是一知半解。调查显示：中国消费者对自有品牌的认知度相对较低，购买过自有品牌的消费者只有15％。另一方面，由于自有品牌只能在自己的销售网络中销售，具体到单一产品而言，需求量并不是很大。

现金流断链

发展自有品牌对于海王星辰来说并不是只有利润而没有投入。为了保证自有品牌项目的顺利推行，海王星辰几乎清退了全国所有门店中厂家的促销员，不但没有了来自厂家的管理费，在门店人力投入上还要增加很大一块成本。

另外，自有品牌替代了一些在终端有投入的品种，失去了一部分的上架费、进场费不说，定制自有品牌无论前期的预付款还是过程中的品牌推广运作都需要足够的资金支持，大规模的实施自有品牌战略对海王星辰的资金运作是一大考验。

在力推自有品牌一段时间之后，海王星辰非但未取得预期的效果，反而付出了较大的代价。原因是很多顾客到海王星辰买药都是冲着其专业定位，经营知名品牌去的，知名品牌没有了，药店在顾客心目中的形象也会大打折扣，自然会流失一些顾客。因此海王星辰在单品种自有品牌药品利润大增的同时，整体销售量却在下滑，而药品采购却需要大量现金，由此现金流出现危机。

连锁药店从商业公司或生产厂家进货，在保证某个销量的前提下允许零售商拖欠一定数额的货款，这就使零售商可利用供应商的资金来维持其正常运转。但底价产品、产品由于采购价格很低，供应商一般要求现款结算，因而对零售商的资金占用较大。海王星辰在主推自有品牌替代品牌产品后，由于品牌产品的销量下降，达不到供应商的销量要求，致使供应商齐来追讨货款，结款压力加大，导致现金流断链。

难言之隐

海王星辰如此大张旗鼓地进军自有品牌，断然不顾其带来的风险，必有其难言之隐。

2004年6月28日，美国高盛与海王星辰签署合作协议，以4000万美元入股。注资条件是海王星辰在未来五年内在国内分店的数量要达到2000～2500家，年营业额达到40亿元，利润达到1亿元。而2005年海王星辰年销售总额约为16亿元，利润千万元左右，与协议要求相差太远。

与海王星辰相比，同属海王集团旗下的海王生物遇到了麻烦。该公司在2005年度产生重大亏损，累计亏损额约5.8亿元。以海王生物目前的状况，自身去吸引资金补上5.8亿元“窟窿”显然是不现实的。

据了解，高盛对海王星辰的资金注入也不是一步到位的。对于海王星辰急于加大自有品牌的比例，跟海王生物的亏损不无关系。

高盛入股后，按照其为海王星辰设计的财务模型，每年都对海王星辰的门店数量有不同的要求。2004年年底连锁门店达680家，2005年年底达996家，2008年总店数达到2000～2500家，年销售额为40～42亿元。

在这种压力下，2005年海王星辰新开店400家，营业收入超过16亿元。

2006年以来，海王星辰开店速度惊人，仅第一季度，就已经开了近200家店，全年计划新增直营连锁店600家，营业收入超过20亿元。

连锁药店就是资本支持下规模的竞争，在目前的竞争环境下，只有当规模上千家后，整体力量才够强。

一方面，海王星辰把规模看做连锁药店利润产生的前提。他们曾在跨区域经营过程中进行测试，结果发现，进入一个城市，如果开店数达到60家，就会在当地产生一定的知名度；达到100家，知名度会翻一番；达到200家，知名度又会翻一番。

因此，在每个看中的城市，海王星辰都大举进入，目前在深圳和宁波的网络都已经做到当地的第一，这也是2005年海王星辰实现业务60％增长的原因。

另一方面，发展自有品牌成为海王星辰的赌注。海王星辰认为，自有品牌的发展和门店规模是有一定关系的。如果药店规模太小，药厂便不愿意把产品给你。在药店销售的产品中，好卖的产品也就是几百种，其中还分为最好卖的和一般好卖的产品。一旦门店数量达到了一定的规模，海王星辰一般好卖的产品可能会比被其他药店最好卖产品的销售量还多，这样它的贴牌工作才能走在前面。

由于药厂的盈利跟其产品的销售量有直接关系，门店规模也是药店和药厂谈判的砝码。海王星辰已经有超过1000家的门店，只要一个订单有5万盒的销量，就对药厂有吸引力，而海王星辰也具备了发展自有品牌的前提。

一直以来，在终端的零售药店里，所占比例最大的是品牌药，消费者接受自有品牌药品需要时间。

事实上，海王星辰进行的是一种不同于传统模式的销售合作。大比例自有品牌策略下的海王星辰，在药品结构上已经不同于普通的药店，管理难度也有所增加。

急转弯

经过2006年上半年狂飙突进式的自有品牌攻势后遭遇的各种风波，海王星辰终于将步子稳定下来，海王星辰有关人士表示，“现在正处于反思、调整阶段，我们会比较谨慎地遵从事物发展的规律，大胆假设，小心求证。商品对于零售企业是根本的决胜因素之一，而海王星辰需要学习和修炼的地方还很多。”

海王开始调整自有品牌的发展策略：一方面，集中优势资源实现重点自有品牌的突破，保住利润，另一方面，维护生产企业品牌，尽量使大战略与具体战术方向一致，在顾客至上的前提下，兼顾股东和合作伙伴的利益。

为了缓解现金流危机，从2006年下半年开始，海王星辰不得不重新将此前撤柜的品牌药重新请回店里。“起先他们的姿态比较高，要我们回去的同时给以让利，但在我们拒绝之后，其只能作出让步。”一位一线品牌药企的负责人向外界透露。

发展自有品牌与经营制造商品牌必然有冲突，海王星辰的自有品牌抢占了制造商品牌的市场份额，势必会影响到已经建立的上下游产业链关系，为上游企业带来了一定程度的威胁。如何处理好这种关系需要拿捏稳妥，如何确保从自有品牌中获利，又不让这种关系恶化，并非易事。

其实，连锁药店的发展都离不开品牌厂商的支持，“水能载舟，亦能覆舟”，这一点海王星辰体会尤为深刻。因此，不能把品牌产品下架给予最差的陈列或者不经营，当消费者在你的门店找不到他忠诚的品牌产品时，次数多了他会选择放弃在你的店购买。品牌产品是集客产品，能给你带来客流。经营品牌产品没有利润决不是品牌产品的错，而是药品零售企业自己为争夺市场进行价格战的恶果。

对此，海王星辰的策略是，对供应商负责任，放弃那些不求上进、不能共同合作进步的供应商，而不是抛弃品牌商。海王星辰也只有继续与供应商积极合作，才能真正实现在提升销售业绩的同时提升利润。