产品越来越多,利润越来越少

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案例笔者的一个朋友，七年前在长沙高桥大市场开了个铺面，做着食品批发生意，前后大约承接了五个厂家的近三十多种产品。两年之后，随着自己生意渐渐做大，该朋友使在市区买了套三室两厅的房子。又过了两年，做得更大了，在长沙黄金地段“五一路”上的高级写字楼里租了近二百多平米的办公室。除了办公室的装修一次比一次豪华，面积也一次比一次大之外，还有一个显著的特点就是样品陈列室的样品也越来越多了。从原来经营5个厂家的近30多个品种，发展到现在的13个厂家的近200多个品种。前不久到长沙时，笔者曾笑着问这位经销商朋友，这心是不是越来越大了，接这么多产品，钱要赚多少才算够啊?没曾想，朋友苦笑了一下说；哪里是我的心大，而是现在从单个产品身上的钱越来越难赚，而且越赚越少，不得已，只得增加产品，打算通过产品种类的增加来提高整体的赢利水平。毕竟，自己还有一定资金，谁都希望落个“广种多收”嘛。笔者接着追问道：“那这些产品增加了之后有什么起色呢?真的如愿增加了整体赢利吗?”此时朋友便是一脸苦笑：“还是老样子，新增加的产品销量有限，老产品的销量依旧是‘温吞水’。也就那个样子摆在那里，整体的利润并没有如想象般提升。”

在以上案例中，笔者这位朋友的问题究竟出在那里?又应如何解决呢?

钱为何越赚越少

为什么产品增多了，单品的利润却变少了，整体营利水平却在下降呢?笔者在与其他经销商群体接触时，也经常谈到这个看似奇怪的现象。与笔者的这位朋友一样，许多经销商增加新品的目的并非单纯地为了进一步扩大利润收益，而是为了“挽救”当前整体赢利水平偏低的局面，也就是说，原有产品的单位赢利水平一直在“下滑”。至于为什么会下滑，原因并不复杂。由于上游厂家搞“通路扁平化”，缩小了经销商的“经销渠道”。因此，直接导致了经销商的整体销量出现“下滑”。而下游超级零售终端的一个个“崛起”，又吞吃掉了经销商相当大的一块的销售利润。并且，随着外部同行间竞争的加剧，内部管理日益复杂，导致管理成本持续提升。以上四点综合叠加在一起，也就不难看出钱为何越赚越少的真正原因了。

然而，单纯地增加品种就能同步的增加经营利润吗?笔者认为，非也。做生意哪里有这么简单?(否则，这么多咨询专家就得去喝西北风了。)那么，在经销商现有产品赢利能力持续下降的情况下，如何确保新增加的产品能够带来同步增长的利润呢?

打造完整的赢利模式

这就需要经销商必须拥有完整的赢利模式系统作为支撑。何为赢利模式?简单地说，就是赚钱的方式和方法。而现在许多经销商因为过于看重营销模式而忽视了对自身赢利模式的打造。其实，营销模式的核心只是“卖货”，而不是“赢利”。货卖得多，却不见得就能让自己赢利。严格地说，营销模式只是赢利模式的一部分。营销模式是手段，只能解决卖货的问题，赢利模式才是根本，解决的是赚钱的问题!

而赢利模式的核心，就是各项资源的有效匹配，以便形成对产品运营的有力支撑，从而确保产品的赢利!这里的“资源”指的不仅仅是人力和物力资源，还包括各项专业的技能与系统。如财务核算系统、市场分析系统等。其实，经销商所经销的每一个产品都是需要有相关的资源进行支撑的，不然不可能形成有效的销售和赢利，这些资源包括有：对产品及行业的认知和专业度，人力服务资源，仓储配送资源，下游客户资源，上游厂家开发及管理资源。周转资金及财务管控能力(销售费用核算、库存监控、账期监控)；市场营销能力(推广、促销等)：市场分析能力等，

若是想成功地运作某个产品，并使之赢利，这些资源则缺一不可。但是，任何经销商的资源都是有限的，也就是说，所能真正被照顾到的产品也是有限的，若总是试图通过增加品种来增加赢利。那么，就必须同步增加相关的支撑“资源”。并且还要确保各项资源之间的有效衔接和良性循环。这样，才能使新增产品产生有效的销售和利润。而在现实情况中，绝大多数经销商却并没有意识到这点，只顾着埋头增加品种，并试图以此来增加赢利，却没有仔细考虑与其相关的支撑新产品的资源是否够用?有那些资源需要增加或是调整?而是简单地以为1+1=2，自己手头的人力、物力还是有余地可挖的，完全可以承接更多的产品。其实，大错特错!

倘若经销商对自己的赢利模式系统状况不清楚，不知道各项资源的状况以及之间的衔接和运转状况。即便是新产品越接越多，但由于各项资源的“不匹配”或是不到位，最终仍无法实现产品的有效销售，自然也不可能同步增生出利润来。

经销商如何设计自己的赢利模式

那么，这个赢利模式具体又应该如何来设计呢?其实并不复杂。首先，利用财务系统来进行真正意义上的“成本核算。”

从表面上来看，经销商的每个产品都在进行着销售。而事实上，许多产品却一直在消耗着“费用”，或是占用着“周转资金”，并没有产生多少真正的销售，即便是有些销售，其实际销售的费用已远远大于销售带来的利润。所以，我们首先就要从财务核算的角度来逐一清算每个产品所消耗的费用状况。看看有哪些产品是真正在赢利?又有哪些产品是处在无利润，甚至是亏损状态?

其次，检查产品与其所需“资源”的“匹配度”。其实，不赢利的产品往往并非产品本身的问题，而是经销商能够提供相配套的“资源”有限，没法投入产品所需要的足够的资源。也就是没办法照顾好每一个产品。那么，在这种情况下，老板就得根据市场的发展前景，上游的厂家支持力度以及下游的客户接受状况，乃至自己人力、财力资源等几方面的重要标尺来综合考虑这个产品是否能接受到周全的照顾?若是发现存在照顾不周的环节，那也就是赢利模式存在的“缺口”。一旦有“缺口”，就很难产生赢利。因此，与其半死不活地拖着，倒不如果断地舍弃掉。

当然，在产品数量少的时候，经销商老板不需要用这套赢利模式都能够算出来各个产品的赢利状况。可一旦产品多起来(现在许多经销商动辄数百个产品)，又怎么可能都算得清楚呢?只不过是表面上看起来热闹罢了!而经销商老板压根儿就不知道每个产品的实际赢利状况。

预测产品的未来发展趋势

另外，有些经销商自己也清楚，自己真正赚钱的产品其实也就那么一两个。其他产品都属于寄希望于未来能赚钱的。但是，要是没有了财务核算能力和市场分析能力，你又怎么可能知道这个产品在未来的什么时候会赚钱?又能赚多少钱?而你又需要花费多长的时间去等待或去培育比较适合?

笔者观点：与其不切实际地盲目增加产品，不如集中精力练好“内功”――全面清理好自己的“资源”。通过理性地分析，把现有的产品做透做细，然后在自己资源许可的情况下，也就是赢利模式许可的情况下，逐步引进新产品。