我该扮演什么角色
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案例
最近一段时间一直在困惑：我所在的公司是个60多人的小公司，由于公司所处的行业是刚起步的移动通信增值行业，发展的变数很大，所以每年年初的时候都没有制定战略计划，具体到每个部门也就没什么计划了。基本上都是随着市场的变化走，前一段时间还好，每天忙忙碌碌地招人，现在不招人了，绩效考核也就是每个月月底做的事情了，弄得我不知道现在该做些什么。以前关注的都是HR领域的具体技术，对企业HR在什么时期该做什么事情(应该叫做战略高度吧)心里很没谱，我本来想将企业内部的培训搞起来，但很害怕自己在不合适的时间做了不合适的事情。另外一点就是，虽然看了好多关于HR的书，但在实践中对于人力资源部在企业中到底能起到什么作用还是感到困惑。
――R公司人力资源部经理
[案例分析]
人力资源管理在企业中的地位和作用是一个讨论得很多的话题，也是一个很明确的问题。作为一个新进入人力资源管理领域的实践者，出现“不知道现在该做些什么”、“对于人力资源部在企业中到底能起什么作用感到困惑”这样的问题是可以理解的。究其根源，是对人力资源管理在企业管理中的功能及人力资源管理部门如何去实现这些功能缺少清楚的认识，原智时代咨询师认为人力资源部门的重要职责有以下几个方面。
人力资源管理的四大主要功能
吸纳功能
即如何让优秀的人才加入到本企业。具体包括对企业的人力需求和人力资源供给情况进行分析、预测，制定人力资源规划根据企业组织结构及部门设置和分工进行职位分析，把握各个职位的特点和对人员任职资格的要求开展招聘甄选工作，从求职者中选拔、录用符合企业需要的具体员工。
维持功能
即如何让已经进入本企业的优秀人才继续留在企业。具体包括：提供健康、安全的职位环境，建立科学合理的薪酬体系，建立符合本企业特点的企业文化，提高员工的职位满意度，处理好劳动关系等内容。
开发功能
即如何让员工保持能够满足当前及未来职位需要的技能。具体包括．对新员工进行职位引导和业务培训，训练和培养各级管理人员进行科学的绩效管理和绩效评价，制定员工的职业生涯发展计划等。
激励功能
即如何让员工在现有的职位上创造优良的绩效。具体包括：区分激励因素与保健因素，根据员工的职位绩效情况，按贡献大小进行收入分配，调动员工的积极性、主动性和创造性。
如何实现人力资源管理的四大功能在
吸纳方面
人力资源经理的职责是：制定企业总体的人力资源规划，进行职位分析、编制职位说明书，配合直线经理做好招聘服务、提供各种法律咨询。包括招聘广告、制作求职申请表、简历表、组织笔试、协助面试、核查应聘人员背景情况和推荐资料，对申请人进行心理与性向测试、组织身体检查和录用信息等具体工作。
在开发方面
人力资源经理的职责是：制定企业整体的培训计划并组织实施，为员工培训提供讲师、场地、器材、资金、后勤等各种服务和支持；进行企业总体的员工职业规划设计对各级管理者进行管理理论与方法的培训，特别是人力资源开发与管理方面的培训从事企业人力资源管理研究为企业各部门提供各种人力资源咨询服务。
在维持方面
人力资源经理的职责是：制定沟通制度，保障沟通渠道的畅通，协调部门间的冲突，及时处理各种信息；积极传播企业文化，增强员工凝聚力；定期调查员工的抱怨，建立员工士气调查系统，兼顾员工与企业双方的权益；维护员工的健康与安全；管理员工档案，为员工提供各种服务；依据劳动法规变更劳动关系。
在激励方面
人力资源经理的职责是：制定公司总体的绩效评价方法与制度，组织实施职位评价，制定整个公司的工资和福利制度；核算工资总额，确保企业的支付能力，监督绩效考核及工资福利制度的执行情况，保证公正性；建立科学的竞争机制，制定员工调整政策。
人力资源部门在企业中扮演的角色
就理想状态来说，人力资源部应该在企业中扮演下列六种角色。
人事服务者
为最高经营者和各职能部门提供及时周到的人事支持服务协助，包括为业务部门招聘和选拔新员工，对绩效考核职位进行指导，对直线管理人员的管理技能进行培训，负责员工关系的处理。
准立法者
拟定公司的人力资源政策，提交企业最高经营委员会决策，包括招聘、录用、培训、考核、薪酬、辞退等制度规定。
其他各项规章制度协调者
处理企业内的各种冲突(各部门之间、部门内部人员之间)，通过扮演仲裁者和协调者的角色化解矛盾，促进沟通、增加合作、建立团队精神，对外代表企业与政府或社区进行公共关系方面的协调活动。
监督控制者
监督人力资源政策与制度的执行情况，根据既定的价值评价标准，对各部门及其员工的职位业绩进行有效的监督和控制，确保各部门以及单个员工的活动有利于组织目标的实现，监督企业内部规章制度的执行。
咨询者与顾问
凭借各种专业知识和技能为企业内部各层级以及各部门的管理者提供决策咨询，为员工解释企业的人力资源政策，为求职者提供咨询。
变革的推动者
根据企业发展战略进行组织结构调整，编制相关的人力资源规划，积极推动企业兼并和重组等组织变革的实现，培育和建设企业文化。
了解了以上人力资源管理的主要功能及人力资源部门所承担的角色与具体工作，在人力资源管理的具体实践中就可以做到心中有数、目标明确，不再困惑。
更进一步地讲，人力资源管理发展到今天已经提出了“HR要成为企业CEO的战略伙伴”的观点，人力资源管理已与企业的战略发展紧密地结合在一起。
原智时代首席咨询师杨伟国先生的《HR能否成为CEO的战略伙伴?》一文，也许可以让我们能更进一步明确现代人力资源管理在企业中应处于什么样的地位。
杨先生在文章中这样描述：
(HR)成为CEO的战略伙伴是HR存在的惟一理由，而HR必须成为CEO战略伙伴的惟一理由是：人力资源是稀缺的而又能动的战略性资源。CEO极为关注的企业持续成长、赢利增加以及股东价值提升日益依赖于人力资源的贡献，获得与管理这些人力资源并为企业战略目标的实现做出贡献是HR的全部职责。
HR要成为CEO的战略伙伴必须具备三种能力：战略能力、业务能力与专业能力。战略能力的核心是HR必须追踪全球公司战略变革与人力资源战略创新的动态发展，研究全球知识经济对人力资本驱动型组织的战略要求，提出人力资源使命与愿景重新定位的战略建议，获取企业所急需的核心人才；业务能力的关键是HR要了解企业的经营与产品服务、了解业务部门对人力资源的要求、了解客户的需要；专业能力的要件是思考人力资源战略变革下的管理模式整合，研究战略基础结构的重新设计与管理系统再造，追踪人力资源管理的技术变化，研究与开发新型管理工具与软件系统，并在特定的外部环境约束、公司战略框架与企业文化中付诸实施。
战略伙伴能力的构建有赖于三种途径。实践感悟是最直接也是最有效的途径。对企业经营战略的把握需要科学的分析，但更需要长期经营管理实践经验的积累与积淀，战略伙伴不是被“教育”出来的。其次，学习已成为获得业务与专业能力的主要途径，HR要成为整个学习型组织的一部分。公司大学是企业学习的有效模式。由于课堂上使用的教案不再是来自教科书，而是直接来自经理们的办公桌，因此，汉莎航空公司商业大学校长米夏埃尔・霍伊泽尔说，进修是“高效率地学习”经营战略和业务。最后，与HR专业咨询机构的合作可以强化专业知识的流动。HR专业机构不仅能够为公司的管理水平提升提出解决方案，更重要的是专业知识的流动会促进HR专业能力的改进。国内的许多企业也都得益于这种合作。
(供稿：北京原智时代人力资源技术公司)