生命周期视角下企业可持续财务战略的实施策略

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[摘 要]企业财务战略管理作为企业战略管理的一个重要方面,决定着企业资源的合理配置和有效使用,也决定着企业可持续发展能力的培育和提升,对企业的可持续发展起着重要的作用。基于此,本文以可持续发展能力为视角,以企业生命周期为主线,以培育和提升企业可持续发展能力为财务战略管理的目标,对企业生命周期不同阶段的财务战略实施策略进行研究,期望能够给企业财务战略管理提供参考。

[关键词]可持续发展 生命周期 财务战略 策略

企业可持续发展能力在企业生命周期不同阶段有其不同的特点,而企业可持续发展能力是通过企业财务战略管理对其生命周期不同阶段所拥有的资源进行合理配置和有效使用的效果决定的,从某种角度讲,企业财务战略管理是把企业所拥有的资源转化为企业可持续发展能力的过程。正因为此,企业生命周期不同阶段需要不同的财务战略选择去决定生命周期不同阶段资源配置和使用模式,根据所处的不同阶段采取不同的财务战略实施策略,从而培养、提升和巩固企业的可持续发展能力,延长企业寿命。

一、企业初创期财务战略实施策略

在初创期,企业可持续发展能力是一个从无到有的培育过程,由于受企业资源有限的制约,企业可持续发展能力在初创期仍然较低,这反映在企业的创新能力、应变能力、获利能力和成长能力方面。因此,企业在初创期实施财务战略,应重点从以下几方面着手:

第一,完善财务制度,包括完善财务管理制度、财务控制制度、财务分析制度等,同时为了避免企业在初创期公司财务和家庭财务不分,还要加强内部控制制度建设,实行科学的管理和决策。第二,要合理筹集资金,包括正确地预测资金需求,尽快熟悉各种筹资渠道,努力降低资金成本等。但是由于企业在初创期经营不稳定,且财务制度不健全,外部融资受到很大限制,使其不得不较多地使用权益资本,依靠投资者的追加投入、或新投资者加入、或企业利润留存等方式增加可供使用的资金;不过企业在初创期也可以通过改变企业的产品或服务方向,选择有利的盈利方式吸引风险投资者投资,合理使用风险资本;或者通过投资于政策支持的行业或区域,争取使用政策性资金满足发展初期较大的资金需求,所以在初创期筹资战略主要解决的是资金的可获得性。第三,企业在投资战略方面要通过内部获得发展,有计划有保障的投入研发费用,积极开发新产品,获得专利和专有技术,并努力开辟根据地市场,争取获得竞争优势。从我国企业拥有的资源和能力考虑,企业在初创期最好实施集中战略,主攻某个特定的顾客群、某产品系列的某一细分市场或某一地区市场,重点投资于特定目标,以更高的效率为某一狭窄的战略对象服务,有利于最大限度地发挥企业创新能力和应变能力,发挥学习效益,使企业获得稳定的发展;其次企业在该阶段也可以选择合适的投资项目,通过开发新产品,以独特的产品独领,并持续加大技术研发投入,不断改进产品工艺,提高产品质量,而且在这个基础上还需要加大销售投入、开发销售市场、开拓销售渠道、扩大产品影响、树立产品形象,为企业获得主营业务收入和主营业务利润的增加提供保证;最后确定合理的投资规模,适量扩大设备投入,争取取得规模效益。第四,企业在分配管理方面宜采取低收益分配政策和非现金收益分配政策,将生产经营过程中产生的利润和现金流留存,以满足企业发展需要。

二、企业成长期财务战略实施策略

在成长期,企业可持续发展能力通过提升可以达到相对较高水平。在该阶段企业的年均专利和专有技术获得数都增加较多,新产品开发能力较强,新产品开发速度较快,新产品产销率较高,由此带来了主营业务收入和主营业务利润的大幅度增加,这使得企业的净资产增长率、股东权益增长率、EVA也都得到了提高,但是由于投资渠道多,资金需求量大,导致企业的净利润增长率偏低。鉴于此,企业财务战略实施可以从以下几方面着手:

第一,企业在成长期不但要加强成本管理,还要建立有效的营运资金管理途径。在成长期,企业最好采用作业成本法进行成本管理,促使企业增加高效作业和增值作业,减少低效作业,消除不增值作业,从而减少成本占用,提高企业盈利能力,使企业健康、快速发展;同时也应建立有效的营运资金管理途径,要以科学的方法准确计算企业的存货数量,尽量减少存货资产对资金的占用,并加强信用管理,减少应收款项资金的占用。第二,在成长期,企业财务制度和内部控制制度日渐健全,自有资本不断扩充,盈利能力不断提高,企业外部筹资比初创期相对容易,所以企业在资金筹集方面要以资金成本的高低作为筹资战略的决策依据。在外部筹资方式方面,企业除了可以利用银行贷款外,还可以利用商业信用,通过赊购等方式筹集资金,缓解资金压力,扩大资金来源;该阶段如果企业有条件还可以考虑通过资本市场进行筹资。第三,在投资战略方面企业最好采取一体化投资战略,即在现有业务的基础上进行横向扩张,实现规模增长;或是进行纵向扩张,进入目前经营的供应阶段或使用阶段,实现企业价值链的延长。不过伴随着一体化投资战略的实施,企业更应确保足额的研发费用和优秀的研发人员到位,努力开发新产品,提高新产品研发速度和产销率,通过这些努力来增加主营业务收入和主营业务利润,经营活动产生的现金流量增长率、提高净资产收益率、净利润增长率、每股股东权益增长率、EVA。企业应将人力资本投资纳入投资战略,加强对中高层人员进行培训,并制定相应的人才稳定和人才吸引战略,在人才引进和培养上增加投入。第四,在成长期,企业在分配管理方面,由于企业有了一定的市场占有率,盈利能力开始大幅增长,为使投资者分享企业的经营收益,企业须将一部分经营利润分配给投资者,但因企业在成长期资金需求量大,该阶段利润分配往往宜采用送红股或转增的方式,既让投资者分享经营业绩,又不减少企业的现金流量。

三、企业成熟期财务战略实施策略

在成熟期,企业在成长期财务战略的实施的基础上,企业可持续发展能力达到了生命周期中的顶峰,这是由于企业在该阶段有充足的研发费用投入和更多优秀的研发人才加盟,企业的开发能力处于最强阶段,开发速度迅速且新产品产销率是生命周期中最高的,依赖这些优势,企业的主营业务收入和主营业务利润增加稳定,净利润增长率、净资产收益率、股东权益增长率、EVA也都达到了生命周期中的最大化。因此,在成熟期,企业财务战略实施应主要从以下几个方面着手:

第一,在财务战略定位方面,由于在成熟期企业的市场地位较为稳定,市场占有率较高;企业发展到一定规模,抗风险能力较强,各种筹资渠道畅通,所以此时企业应采用维持型的财务战略,通过多元投资或并购等方法,抓住产品和市场上的多种机遇,加快新产品开发速度,积极开发新产品,从而开发新的利润增长点,维持企业规模和盈利水平,长期保持增长态势,巩固与完善企业的巅峰时期,追求企业可持续盈利能力最大化。第二,在资金筹集方面,此阶段的企业获取发展的资源和研发费用投资时,应该采用相对保守的筹资策略,也就是说,尽量使用自有资金,少负债。这是因为成熟期的企业有较高的盈利能力和充裕的现金流入,研发费用所需资金和其他投资所需资金通常以内部资金为主,企业可通过利润留存、招‘活资金存量等方式,通过挖掘内部潜力筹集经营和投资所需资金。不过,企业在成熟期应把资本结构的合理性与稳定性作为筹资战略的决策依据。第三,在投资战略方面,成熟期的企业应确保研发费用投入的持续性,通过研发费用的持续投入,企业能够研发更多的新产品,可以获得更多的专利和专有技术,这样的持续创新能够使企业形成核心竞争力,保障着企业的主营业务收入、主营业务利润、净利润、净资产收益、净资产增长和股东权益、EVA都持续增长并最大化。同时,为了获得防同效应并分散投资风险,成熟期的企业可以考虑在自己的核心竞争力范围内实施多元化投资,这样可使企业挖掘现有资源潜力、节约成本、增加利润、分散风险,还能把企业经验运用到新领域,通过资源共享和经营匹配,进行价值链整合,迅速建立起比单一经营企业更强的竞争优势,提高防同效应,获得更高的利润。第四,分配管理方面,对于企业来说,如果业主自己是投资者和管理者,分配收益和不分配收益都一样;如果企业是由不同投资者投资的,在成熟期企业可以考虑将剩余收益进行分配,这样既可弥补初创期和发展期收益分配的不足又可吸引投资者加大对企业的投资,从而使企业有更多的资金用于研发和其他投资。

四、企业衰退期财务战略实施策略

企业处于衰退期时,原有产品的市场逐渐萎缩,市场占有率逐渐降低,在供大于求的压力下,企业往往选择价格下调或更为宽松的信用政策,导致企业盈利能力下降,财务状况趋于恶化,导致主营业务收入和主营业务利润也下降,造成净利润增长率、净资产增长率和自我可持续增长率、EVA都下降甚至趋于负数。在这种情况下,企业通常会减少甚至取消研发费用投入,使得企业新产品开发能力和新产品开发速度也下降甚至也为负数。这些因素综合作用的直接结果是企业的创新能力、应变能力、获利能力和成长能力下降甚至为零,从而企业的可持续发展能力也下降甚至为零。因此,在衰退期,企业可持续发展能力需要调整和变革,这需要通过企业财务战略实施来实现。关于衰退期财务战略实施策略,企业可以从以下几个方面着手:

第一,在衰退期,企业应对未来市场的产业状况进行正确预期,积极主动的投入研发费用,组织研发人员开发新产品,提高开发新产品的速度,同时也要有效整合企业业务流程,或者通过并购等方式寻求防同效应、实施资产重组、优化长期资产组合等提高资产收益率,努力寻找新的财务资源增长点,实现战略上的转移,以实现企业的良性变革。第二,衰退期的企业在资金筹集方面应以资金偿还风险的大小作为筹资战略的决策依据。尽管在衰退期企业生产经营中的现金流入开始减少,但数量依然很大,市场的萎缩以及对产品技术改造动力不足造成的现金需求下降,使经营活动中产生的现金基本可以满足企业正常生产所需,甚至可能会出现现金富裕的现象,因此,在衰退期企业除非有大的资本运作需要从外部筹集资金外,其他资金需要可以通过经营活动、盘活现金存量、转让或变卖不需用的生产设备即可满足企业发展的资金需要。第三,在投资战略方面,衰退期的企业应着力做好以往资本投资的收回、业务转型过程中的大量支出的预算和控制、研发费用投入的预算和执行。处于衰退期的企业需要在认真分析内外部环境的基础上减少对非核心业务的投资,甚至可以出售或变卖非核心业务,集中一切资源投资到有发展前途的核心业务上,通过创新增强核心业务的竞争力,增强了核心业务的竞争力就增加了主营业务收入和主营业务利润,随之而来的是净利润增长、经营活动产生的现金流量增长、股东权益增长、EVA增长;如果企业核心业务已是“夕阳”产业,则应积极寻求业务转型,从衰退行业中尽可能多地收回投资,并停止新的投资,以精简机构、盘活资产存量,将由此增加的资金用于寻找新的财务增长点,实现战略转型。第四,衰退期的企业在分配管理方面,需要考虑企业实际情况,对业主负责制的企业,此时无所谓分配或不分配利润,反正企业都是他本人,这时为了从原有产品和业务的衰退期中走出来,要求业主积极主动的选择新的行业,通过投入研发费用开发新产品,获得专利或专有技术,从而形成新的主营业务收入和主营业务利润;对于多位投资者的企业,该阶段在分配利润时还需要企业在分配利润的同时还需要预留一定数量的利润用于研发费用投入,为企业寻找新的投资项目和进入新的行业创造条件。

总之,企业财务战略管理作为企业战略管理的一个重要方面,决定着企业资源的合理配置和有效使用,也决定着企业可持续发展能力的培育和提升,对企业的可持续发展起着重要的作用。

参考文献:

[1]张鸣:成本战略管理[M],北京,清华大学出版社,2006

[2]刘志远:中小企业财务战略与控制[M],天津,天津人民出版社,2009

[3]贾明月:企业财务战略[M],上海,上海三联出版社,2009

[4]罗福凯:战略财务管理[M],青岛,青岛海洋大学出版社,2008