“轻公司”的商业模式选择

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对从事新兴产业的“轻公司”来说，最大的挑战在于要探索出一条全新的商业模式。

在“新兴产业”还少有人提及的2007年，从清华汽车系下海的王大志就已经开始了他对超级电容器的产业化探索之路。两年后的2009年末，全国发展“新兴产业”的热潮中，王大志也开始被外界所关注。岁末，刚受邀到河南某市讲课归来的王大志对记者提到，对从事新兴产业的企业来说，最大的挑战在于要探索出一条全新的商业模式。

他的苦恼正在于此。

王大志的公司是典型的新兴企业，公司很“轻”，轻得不用请搬家公司就能搬走。他所创立的北京合众汇能科技有限公司主要开发与生产HCC系列超级电容器，技术处于世界前列，目前产品实现小规模生产，已经开始被应用于电动车、风能、太阳能等新兴行业乃至国防工业。

“轻公司”：乘法式增长

2007年5月成立之时，公司总投入不到三百万，此后一直没有追加投资，靠这些资金滚动发展。目前公司有自行设计研发的生产线一条，主要为订单生产，产品价格为欧美同类产品价格的1/10或1/15，日韩同类产品价格的1/2或1/3。产品主要在国内，少部份出口。在国内主要应用于以下领域：

第一，各种智能电网。在该领域，目前已被客户和销售商认为是国内最高端超级电容器产品(公司生产线具备复制并投入大规模量产的技术和工艺的能力)。比如公司曾经参加天津电网的竞标，当时天津电网要求电容器的备用时间为24小时，经试用后公司的产品做到了备用时间为72小时，这为公司与天津电网持续合作打下了良好的基础。

第二，用于替代锂电池。公司与许继电器合作的案例就很有代表性：由于超级电容器与锂电池相比具有低温特性好、寿命长等优势，因此，许继电器将其在北京业务的锂电池全部用超级电容器取代。王大志告诉记者，由于锂电池固有的一些短项，超级电容器在商业上有取代锂电池的趋势。“5-10年后，在越来越多的领域，超级电容都有可能取代电池，比如玩具等。”

第三，充当电动车的加速器。这相当于为电动汽车提供爆发力，目前公司产品已经应用于燃料电池电动大巴和SUV汽车的示范项目。

第四，风力发电机变桨系统电池模组。该模组是公司为解决大中型风力发电机调整叶片功率而提供的备份能源，也是与应用开发商合作开拓市场的先例。

第五，超级电容器太阳能灯。公司超级电容器的新兴太阳能灯具有阴雨天也能工作，长寿命、耐低温，无污染，免维护以及能量转换率高的特点。该器件正推动太阳能应用的完全免维护与环保性，方案正走向普及化和商业可盈利化。

据了解，由于产品技术含量颇高，国内竞争对手不足10家；产品原材料80％实现国产化，大大降低了成本。值得注意的是，设备是自己设计生产的，成本比国外进口节约70％左右。利润能达到30％左右，毛利为50％。

王大志介绍，公司成立两年多来，一直是订单生产，2009年收益近400万，预计到明年公司会实现跨越式发展。与此同时，公司刚刚开始组建市场部，准备在明年追加市场开发方面的投资和人力。

前不久一家同类公司获得风险投资数千万，理由之一就在于这项技术一旦产业化之后，投入产出比是非常大的，因此，很多投资人非常看好这类市场空间大、投入小产出大的公司。而据了解，这家公司与合众汇能相比，资产投入要大得多；国外也是如此：美国一家同类公司2008年销售额仅为400万美元，2009年就达到了1亿美元，可谓用乘法做企业的典范!

战略选择：卖产品还是卖解决方案

从上文可以看出，王大志的苦恼表面上是缺钱，实际是遇到了企业发展瓶颈：第一，企业发展战略不明晰，市场并未真正打开。比如他们的产品在几个领域都有应用，但每个领域都没有占有绝对优势，且缺乏在细分领域产品的个性化开发。第二，公司的商业模式不成熟。目前公司需要有一个清晰的战略规划：必须得明确发展方向，是以卖产品为主还是以卖解决方案为主。

卖产品：南迁走外销道路

从以上资料来看，王大志的公司目前基于超级电容器的产品众多，有适用于电网的；以及适用于电器的、包括电动自行车、风力发电以及太阳能灯灯领域，每个细分领域市场占有率都不算高，产品多销往国内各地，海外市场开发刚刚开始。

对于企业来说，卖产品需要很强的市场营销能力，最好是在行业细分领域占有制高点。回过头来看看王大志的公司：成立至今，公司一直保持技术领先性，而在产品规模化、营销市场化等环节上是弱项。

相信很多人对圣火科技的了解大多始于奥运圣火在十级大风的珠峰被点燃，那令人震撼的一幕吧!被很多媒体誉为“奥运与科技的完美结合”，使专做点火器的圣火科技享誉海内外，据说，单是点燃奥运圣火的那个点火器，价值就值1亿人民币!在此之前，圣火科技一直专注于做点火器的细分市场，凡是有点火器的地方，它都做。这种专注性使它目前的年销售额达到了30亿，净利润率5％，几乎占据了100％的世界市场，号称点火器领域全球第一!

因此，有专家认为，如果王大志的公司今后选择专门做产品，因其一直保持技术领先性，会在市场上遥遥领先一段时间，同时，因为产品的可替代性非常强，这就意味着与别人抢市场，一段时间后，如公司无足够能力，销售额、利润上不来，再无能力持续做研发，3-5年后公司会迅速陨落。

目前公司总部和生产车间均在北京，成本过高，适宜南迁。专家意见有二：一是迅速引进外贸，建议迁到长三角或珠三角一带，因为那里有很完善的产业链，外贸也很发达，很多企业多以出口为主。虽然目前中国外贸不景气，鉴于超级电容器为高科技、节能环保产品，在价格和质量上与国外同类产品相比还是具有较大优势，因此外销趋势看好。二是融资最好以银行贷款为主，因为头寸非常小，建议选择半年期流动资金贷款，鉴于公司是订单生产，可用订单作为抵押。

卖服务：走合资或合作道路

今年上半年，在中国卖了20多年配电和自动化产品的施耐德摇身一变，成为一家能效管理解决方案的供应商。“解决方案”正在成为施耐德的主打方向，公司专注于发电和用电之间的能效管理。在记者曾经的采访中了解到，仅仅依靠卖产品不能达到20％-30％的节能效果，而通过为客户量身定制解决方案，客户能更为划算地实现节能目标。

“我们公司现在以卖产品为主，解决方案为辅。”王大志告诉记者，其实公司最大的优势还是在于技术领先。在记者的采访中，专家们也谈到：如果选择卖服务，意味着今后公司将持续以核心技术占领制高点，并产生效益，应加强对专利技术的保护。他们强调，很多企业在初创期由于考虑各方面因素，往往忽略专利的保护，这是错误的，进行知识产权和专利认证，意味着公司技术的领先性和独到性能保持长久。

一般来说，投资人鉴别某专利是否具有领先性的指标有两点：一是公司项目本身是否快速产生现金流；二是保持核心技术的时间表。标准之一就是看资金投入运行8个月后，公司的产品是否仍然保持领先。

对王大志的公司而言，卖服务就意味着保持技术领先，这样的公司非常适合北京的产业定位，北京人才、科技、资讯发达，是自主创新型公司生存和壮大的乐土。因此专家建议王大志的公司不妨以国内市场为主，围绕智能电网、风电、太阳能、新能源汽车等几个国家重点支持的领域进行深挖；与此同时，企业内部的战略规划分为两块：一块属于行业性的基础研究，另外一块根据客户，进行各个行业超级电容的个性化研究。

鉴于选择服务平台门槛要求比较高，首先要解决好资金短缺问题，项目融资不失为一条好的途径。具体做法：对于具体的项目，可以项目合作的方式引进合资或合作者，项目融资的钱用于原材料采购和生产，产生效益双方分成。当前过桥的利息是15％左右。

也有专家建议，鉴于该领域属于近些年才兴起的，尚无可借鉴模式，但他们认为不妨尝试与生产厂家形成战略合作伙伴关系这种商业模式，该模式属于典型的“轻模式”，以最小的投入产生最大的经济效益，创造最大的价值，从而在全球占有一席竞争之地。