雅戈尔全球价值链整合战略及其优化
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摘要：本文围绕全球价值链理论从全球价值链、产业链等方面对雅戈尔的“垂直”超级价值链进行研究，深入分析了它在全球价值链整合下的问题及其战略对策。在经济全球化的大背景下，雅戈尔通过对全球价值链的整合，不断优化其产业链，积极抢占全球价值链中关键环节，从而将市场的主动权牢牢掌握在自己手中。
关键词：全球价值链；国际竞争力；价值链整合
一、雅戈尔的“垂直”超级价值链
雅戈尔集团创建于1979年，在崇尚“价值链竞争”的董事长李如成的统领下，经过30多年的发展，逐步确立了以纺织、服装、房地产、金融为主体的多元化并进，专业化发展的经营格局。雅戈尔已形成了以品牌服装为龙头的纺织、服装超级垂直产业链，堪称中国服装行业的龙头企业，其名下衬衫市场综合占有率连续8年全国第一，西服则连续两年折桂。“雅戈尔”构架了独具特色的市场网络，并且与国外品牌合作进行，更进军服装上游产业——面料，建设“雅戈尔”纺织城，生产印染布、针织布和高档色织布，逐渐形成集面料、成衣和销售一体化的产业链结构。可以说，“雅戈尔”以自己的力量延伸了整个产业链，力图更大的发展。
（一）进入上游纺织业的技术研发
2001年10月，雅戈尔选择溯源而上，向上游“取水”，与日本“株”晃立合资水洗厂，开始涉足经营服装印染、水洗、设计、制造、加工等领域，宣告其垂直产业链的构造工程开工；2002年6月，雅戈尔斥资1亿美元建设的纺织城破土动工；2003年，占地500亩、投资10亿元的雅戈尔纺织城的如期竣工也为雅戈尔产业发展翻开了崭新的一页，纺织城主要致力于高档色织布、印染布、针织品等的压法与生产；2003年9月，宁波雅戈尔日中纺织印染有限公司投产，雅戈尔涉足染纱、织造、印染、后整理生产等业务；10月，雅戈尔在宁波正式建成宜科辅料工业城，为雅戈尔提供优质的配套辅料的生产；2004年5月，与日本伊藤忠商事株式会社及香港青春国际控股有限公司合资的宁波雅戈尔毛纺织染整有限公司成立，而厂房正是坐落在纺织城内，2008年设备安装调试完毕进行投产，这意味着，雅戈尔即将拥有其高端毛纺织染整生产基地，其上游产业链进一步延伸。如图1所示。
凭借外来技术与资本的力量，雅戈尔逐渐掌控上游。通过进行集团内部的交易，雅戈尔成功降低了服装的生产成本，大量节省了交易成本。自己做纺织，虽然面料生产有一定的风险，但减少了物流上一些环节。这样雅戈尔一方面能够控制质量、紧跟市场，另一方面还能开拓国内的面料市场。把握了上游，就可以及时对生产服装的过程中需要什么马上做出反应。
（二）强化对下游销售渠道的控制
雅戈尔从物流部的营销系统、分公司的管理系统、卖场的POS系统入手改造下游。从营销布局来看，雅戈尔目前拥有近600家自营专卖店，近700家特许经营，而1100多家与大型商场合作的销售终端。在“特许经营”风靡一时时，雅戈尔自1997年至今，花了11个亿布局自营专卖店，始终坚持牢牢掌握营销渠道的雅戈尔把这一举措看做雅戈尔拓展服装垂直链中极为重要的环节。可以说今天的雅戈尔，不仅仅是生产企业，还是庞大的流通企业。
从2001年开始，雅戈尔集团启动了“雅戈尔数字化工程”，以完善雅戈尔的营销体系和供应链体系。2002年，雅戈尔出资1000万元与安盛咨询合作，调整营销渠道，重组其营销网络体系。在一线城市，实行自建渠道为主、特许专卖和商场合作为辅的策略。整合现有的2000多家商业网点，关闭一些小的业绩差的特许加盟店和专卖店，转而打造1000-2000平方米的高档大型专卖店。此外，在二、三线城市，则视情况与一些经销商合作。雅戈尔希望通过搭建自身的电子商务平台，将雅戈尔全国遍布的营销网点衔接成面，系统的整合为营销网络，从而形成商品流、资金流、销售流信息通畅的管理体系，构筑起够与国际接轨的现代化营销网络体系，进而抗衡国际跨国公司。
二、全球价值链整合对企业国际竞争力的影响
雅戈尔之所以能够成为服装业的龙头企业，与其积极进军上游纺织业和不断强化对下游营销渠道的控制密不可分。同时雅戈尔通过对国外一系列并购重组、构建中外合资企业完善整个产业链的构建，这也是正得益于全球价值链的整合。全球价值链整合的实质就是从整个产业发展的角度重新审视企业的价值链和产业价值系统的结合点，控制与协调企业的信息流、实物流、资金流，优化企业核心业务流程、降低企业组织和经营成本、提升企业的综合竞争能力，以期完美的把握市场机会的一种运作方式。那么全球价值链整合对企业的国际竞争力有着怎样的影响呢？
（一）市场规模的扩大带来更多机遇
在全球价值链中领导企业掌握着战略环节的控制权，拥有对全球价值的协调和管理力量，而供应商则处于被领导的地位，整个链中参与企业的力量是不对称的，整个价值链呈现出金字塔形的力量和治理结构（Sacchetti, Sugden, 2003）。全球价值链治理模式的演变使价值链上的关系更加协调，覆盖的范围越来越广。随着经济全球化的发展，市场规模不断扩大，全球市场的市场需求也逐步提升，从而创造了更多的市场机会。企业生产的产品在市场范围上可以供给全球市场，甚至可以在产品的价值链上参与多个环节。
市场规模的扩大，会凸显没有被明显满足的现实需求，同时尚未完全被人们意识到的隐性需求也被进一步发掘。因此企业不仅要能对显而易见的市场机会迅速做出反应，同时应注意发掘和利用潜在的市场机会，从企业自身的实际情况出发，发现全球价值链上的各个环节上的市场需求，进而在国际市场谋求更多的市场机会。
（二）价值链分工细化产生利基市场
由于产品需求量很少或者利润微薄而被大企业忽略或者有意放弃的某些细分市场被称为利基市场。由于利润微薄，甚至不足以支撑大企业的日常运转，因此大型企业不屑于进入这类市场。但是对中小企业来说，他们人员较少、机构简单，日常运转费用较少，管理费用很低，同时也没有大企业的野心。在市场上，通过专注于某一市场细分环节，避免与领军企业正面竞争，进而占据市场上一席之地，在激烈的市场竞争中找到自己的“蓝海”。
经济全球化的浪潮扩大了市场规模，利基市场中的企业的市场空间随之拓展，从而也使企业能够实现更多的利润。分工的进一步细化丰富了全球价值链上的中间环节，使那些规模小、技术相对落后，但拥有人力、资源、空间等相对优势的企业也可以参与全球价值链的生产，进而获得更多的发展机会。
（三）全球价值链合作促进比较优势发挥
发展中国家的竞争优势主要体现于其低廉的成本比较优势和后发优势。作为发展中大国，要实现在经济全球化时代产业可持续发展，维护国家产业安全，实现生存与发展的共存，积极参与国际分工、发展劳动力密集型产业和资本技术密集型产业有着强烈的现实意义。在全球价值链分工下，在中国产业发展的压力下，中国产业参与国际分工的理论基础必然是从单一的比较优势或后发优势理论向基于发展中大国情形下比较优势和后发优势理论相机结合模式的转变。
全球价值链治理模式的演变促成有形和无形的标准建立，而标准的建立使全球价值链上的企业生产能够更好的合作，有利于促进全球合作生产和经济全球化的发展。随着全球经济合作的深化以及全球市场进一步分工细化，全球价值链上有实力企业一方面可以掌握和运作更多的市场资源，另一方面也能更好的发挥企业的比较优势。
三、雅戈尔全球价值链整合中存在的问题分析
随着全球价值链和产业内分工不断向纵深发展，领导企业与一级供应商以灵敏的嗅觉不断地在全球范围寻找能提供相似产品、服务而成本更具优势的供应商。而更多新的低成本制造商的进入则明显加剧了世界劳动密集型制造业的竞争。进一步研究发现,中国本土企业尚游离于全球价值链领导企业构建的核心价值链之外而被边缘化,未进入主流价值链,也没有从中获得明显的技术提升和产业升级,处于没有根基的被动追随地位。而雅戈尔虽是服装行业的龙头企业，却也存在诸多的问题导致其未能向世界进军。本章将会大致讲述雅戈尔在全球价值链整合中存在的问题，并一一分析。
（一）产业链反应迟缓
随着中国加入WTO，世界知名品牌、跨国集团抢夺中国13亿人口的市场。雅戈尔也在这场争夺战中积极“备战”，但情况不容乐观。链条的强度并不取决于它的最强的环节，而是取决于它最薄弱的环节。一个坚实的产业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。做大并不意味着做强，产业链的长度与这个产业链的强度是两码事。
雅戈尔拥有亚州最大的服装生产基地，在营销网络的构建上，雅戈尔现有130家分公司，4000多个营销网点，包括600家专卖店，形成了一个庞大的营销网络，但这个庞大的营销网络非但没给雅戈尔带来巨大的收益，反而使得雅戈尔的上下沟通变得困难，信息不能及时有效地向上级传达，导致生产不能跟上迅速变化的市场。每到换季时节，雅戈尔积压在全国各地市场上的西服、衬衫就要折价抛售、损失数亿元收入。因此，雅戈尔的自销体系所造成的庞大库存一直为业界所诟病。当然，雅戈尔一条延伸上下游，从纺织、服装，直抵零售网络的巨长链条，其庞大和复杂性是外人难以想象的。这么一个大系统，还要保持每一个环节的灵活性，保证每一个链条都紧紧追随市场千变万化的步伐，的确是一个巨大的挑战。但雅戈尔资本整合上下游之后，非但没享受到规模效应的好处，压力反而增加。因此，国外著名咨询公司结论是：产业链反应迟缓。
（二）行业核心能力不足
作为多年位居国内服装行业龙头地位的企业，雅戈尔近年来在本行业进取的动力明显不足。与总体经济的高速增长相比，2001年以来，雅戈尔主导产品实现销售的平均年增长率仅为8.76％，甚至还出现过下跌。金融、房地产等行业的突出表现，这对于通过服装业缓慢积累资本的雅戈尔来说，可以说是相当大的诱惑。董事长李如成也曾讲到：“雅戈尔发展到现在40多亿元的净资产，不可能再在一个产业里无限度地做大，必须要去探索新的行业，这样我们就挑选我们比较能够接受的行业。”
品牌、设计研发是当前服装企业相互联系的两个核心能力，通常来说，服装企业的核心竞争力首先源于其自身的品牌，而品牌优势固然离不开对设计研发的大量资本投入。纵观世界上的著名服装企业，一般都会将销售额的10%左右投入设计研发，以保持其核心能力。而统计显示，雅戈尔最近几年来的设计研发费用没有占到服装销售额比重的5％。可见，雅戈尔在对其主业的核心能力还有待发掘，并不像其公司所宣称已经接近发展的极限。
（三）多元化分散资本
近些年来，国内上市公司都将多元化视为公司的重要战略。通过股权运作和收购重组形成跨行业的庞大集团。很多上市企业通过多元化运作实现了公司“量变到质变”的跨越式发展，但也有很多企业在多元化过程中不幸“折戟”。而谈及雅戈尔的多元化战略，不得不说其对于纺织服装、房地产、股权投资等业务并没有做到真正的得心应手，形成了一个主不主，副不副的局面。
房地产方面，雅戈尔在房地产领域似乎并没有独到的发展战略，和其他的房地产公司一样遵循“土地为王”的原则，通过不断地投入资金来“抢占”土地。目前来看，雅戈尔的销售规模和土地资源储备已经相当于一家中型上市房地产公司，但由于自身缺乏在房地产领域核心能力的准确定位，其房地产业务在银根收紧、调控政策不明朗的背景下很难有突出表现；金融方面，对雅戈尔来说，股权投资是个全新的业务，其企业内部并不具备专业的风险管理团队。而股权投资是一个高回报、高风险的行业，而公司如果缺乏有效的风险控制能力，极易出现在证券市场上过度投机行为，稍有不慎会造成难以挽回的损失，从而导致资金链的断裂，为公司带来巨大的财务风险。
如今，雅戈尔的架构依然是投资与实业并行属于同一个集团、同一个上市公司，“这种架构不利于资本市场对它进行准确定位与估值，对投资者权益、对公司融资开展业务都有制约。雅戈尔在行业多元化上的跟风行为不仅可能导致企业的主业竞争力下降，甚至丧失原有的竞争优势，而且会造成其所跟风行业竞争环境过分拥挤。这不仅不利于企业新业务的成长，也导致企业无法专注于主业，扩大其国内外市场。
四、基于全球价值链整合的雅戈尔跨国经营战略的改进
（一）建立市场快速反应系统
人们对个性化的追求以及网络技术的迅速普及，使得服装款式流行周期越来越短，流行规律难以把握。因此，如何掌控和适应瞬息万变的市场，是服装企业在能够获得胜利的关键。快速反应意味着高额利润，服装企业必须转变生产方式，以多品种、小批量的生产方式来应对顾客多样化的需求，这就要建立适应市场的快速反应系统，从顾客需求出发，以最快的速度提供顾客需要的产品。
针对企业实际问题，信息化建设过程中，雅戈尔采用了“喝酒模型”来解决供应链中存在的库存问题。喝酒的杯子是透明的，服务员会根据杯子中酒的多少选择是否需要添酒。与之类似，雅戈尔可以通过网络实时了解专卖店的库存情况，从而及时补充货源或者削减生产；采用JIT的思想，利用计算机可用的滚动计划，选择适当时刻生产、裁制、配送等；延迟制造，一部分工艺采用先织后染，一部分选择先染后织。在网络信息技术的支持下，雅戈尔能够大大缩小业务运作节拍，使得“在正确的时间，将正确的货物运送到正确的地点”成为可能，并很大程度上降低了库存，同时也有利于均衡生产能力。
（二）国际营销渠道的整合与创新
男装行业进入壁垒较低，并且服装产品的款式和品质极易被模仿，因此服装的品牌和渠道就成为有效的竞争壁垒。雅戈尔早于1998年开始在大中城市核心商圈购置或租赁自营店铺，重点布局核心稀缺渠道，于2005年完成了零售终端的初步调整，确立了以品牌提升为核心，以加强自营专卖店、发展大型重点商场专厅为主线，规范特许经营和团购的渠道战略，成为国内少数拥有完整覆盖一、二线城市高端核心零售商圈的高级男装服饰品牌零售商之一。截至2011年，雅戈尔合计拥有零售网点2302个，较年初增加157个，其中自营网点573个，占国内销售比重为43％；商场网点1302个，占国内销售比重为37％；特许网点480个，占国内销售比重为9％；此外，团购作为销售渠道的补充，占国内销售比重为11％；卖场整体平效1.8万元/平米，较去年同期增长14.4％。在报告期内，公司共计装修卖场761个，共计装修卖场面积11.6万平米。公司对销售渠道的有力投入和持续完善，为提升雅戈尔品牌形象和巩固渠道竞争优势起到了重要的推动作用。
此外，收购新马可谓是雅戈尔整合国际营销渠道的经典之作。新马集团提供的不仅是多年积累的营销渠道及美国多家大型百货公司密切的业务联系，更重要的是其强大的物流体系，轻松实现对这些销售网点进行及时送货。新马集团和Smart公司在中国、菲律宾及斯里兰卡拥有的多个生产基地，并在香港地区拥有优秀的设计团队。具备国际市场研发能力的设计团队、国外的营销渠道及强大的物流体系等这些有效加强了雅戈尔产业链上相对薄弱的环节。而雅戈尔通过为新马公司提供生产所需面料，消化了其每年衬衫面料生产的30%—40%。并购新马集团，雅戈尔一方面强化了其市场份额，另一方面通过整合产业链，有效降低了交易成本、提高了经济效益。
（三）完善研发设计以加强核心竞争力
针对目前男士着装个性化、时尚化的趋势，雅戈尔深入开展市场调研，科学进行数据分析，通过新材料、新技术和新理念的应用，加快核心产品的系列化开发和技术升级工作，加大休闲类产品的开发深度和广度，为消费者提供舒适而时尚的着装体验。目前，雅戈尔旗下五个品牌工作室吸收了近200名设计师，致力于在国内外采集行业时尚前沿信息，吸收最新的设计理念，并应用于产品的设计提升之中。
目前国内品牌服装发展迅速，研发创新能力是企业参与市场的核心竞争力。雅戈尔公司已在意大利米兰新成立工作室，专门从事时尚信息搜集、高端产品采购下单、国际供应商接洽合作等工作，以进一步推动产品设计与国际对接。同时公司组织力量成立DP后处理研究中心和测试中心，加强对DP产品的深层次开发。雅戈尔先后研发出升级装衬工艺的新版DP衬衫、80支DP精品裤子系列和SUPER CAREＴ恤等新产品，将DP免熨技术拓展衍伸，呈现系列化和精品化；而拥有自主知识产权的汉麻纤维应用在衬衫，休闲裤、Ｔ恤、毛衫、牛仔裤等产品中，受到市场广泛关注和好评。
人才是奔赴“铸百年企业”愿景的基石，也是实现“创国际品牌”理想的展望。雅戈尔早已将“人才与事业共长”融入企业文化的核心，高度重视团队培育与事业发展的关系。报告期内，雅戈尔继续积极与东华大学、浙江纺织学院等专业院校通过校企合作、定向培养等方式，为品牌工作室、一线卖场管理、工厂新品开发引进新生力量；另一方面，公司以市场需求为导向，有针对性地开展了多层次的培训工作，邀请知名专家针对卖场装修、商品陈列、销售技巧、高级时尚顾问、物流WMD理论等开展课题培训，并编制了FA培训教材、卖场陈列手册等专业材料，提升营销队伍的专业能力。
（四）整合汉麻产业链以提升国际竞争力
经过多年努力，目前雅戈尔成功开发具有自主知识产权的汉麻服饰产品。雅戈尔集团自2008年10月份推出汉麻世界系列服饰，启动“汉麻生活馆”项目。2009年4月，雅戈尔投资的汉麻纤维加工生产线建成，成为世界上第一条汉麻加工生产线，为表彰雅戈尔在开发天然纤维领域做出的卓越贡献，联合国粮农组织为其颁发了特别贡献奖。2009年10月，雅戈尔在宁波的“服博会”上展出了汉麻系列服饰及家纺产品，这也是第一次在行业展会上向大家展示这种新型面料。
将汉麻产品品牌化，是雅戈尔的重要目标之一。雅戈尔集团走在了绿色时尚环保产业的前列，从高度的社会责任感出发，研发新兴天然纤维，从整个产业角度整合麻纺织产业链的上中下游。2011年，雅戈尔携旗下六大品牌亮相“中国国际服装服饰博览会”。其中，绿色环保的服装品牌汉麻世家给参展企业和参观的观众留下了极其深刻的印象。汉麻改良而来的面料，除了具有保干透气、抑菌除臭、防辐射等功能，同时也赋予了汉麻产品环保、自然和健康的特质。因此，汉麻世家的专属服装设计师也将天然、健康等概念融入入汉麻世家的品牌理念。
五、结论
雅戈尔经过了30多年的发展，逐步确立了以纺织、服装、房地产、金融为主体的多元化产业并进，以品牌服装为龙头的纺织服装垂直产业链。在中国服装市场上堪称领导企业的雅戈尔，拥有其“垂直”超级价值链：雅戈尔进入上游纺织业，通过纺织城建设国际资本，使雅戈尔的纺织研发和管理迅速与国际接轨，引进、采用先进技术设备和科学管理方法；涉足下游销售渠道，从物流部的营销系统入手，一直到卖场的POS系统，把营销渠道牢牢掌握在雅戈尔人的手中。通过对全球价值链的整合及优化，雅戈尔一步步融入国际市场，并拥有显著的国际竞争力。
可见，随着全球联系的日趋密切，纺织服装企业己逐渐纳入全球产业网络，它的竞争力提升不仅需要内部系统的完善，更需要在全球价值链中与区域外经济行为主体积极互动、不断调整嵌入全球价值链的模式，改变自身在价值链中的嵌入位置或组织方式，提升产品、改变效率，或迈入新的相关产业价值链，促进企业升级和可持续发展。
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＊基金项目：杭州电子科技大学2010年度高教研究重点课题（ZD1002）。
（作者单位：杭州电子科技大学经济学院）