新资本 43期

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一、引言

人力资本-新资本的命脉，它决定企业的发展，决定企业的前景，当今世界，企业与企业的竞争，供应链与供应链的竞争，产业与产业的竞争，乃至国家与国家的竞争固然需要货币资本，但归根结底货币资本也是靠人的知识和智慧来创造获取的。谁拥有具有丰富的理论知识和实践经验的人力资源优势，不但能极大的获取货币资本，而且还直接拥有人力资本，再创竞争优势。

二、研究的方法：战略人力资源管理理论；帕累托8-2法则

2.1.战略人力资源管理理论是通过以员工为中心的结果传递到以组织为中心的结果，支持企业的竞争优势，支持企业的可持续生存和发展；

2.2.帕累托8-2法则是意大利经济学家帕累托提出，引申下就是一个人80%的付出不一定有80%的回报，常常得到20%的。80%的财富掌握在20%的人手中，企业80%利润是20%的人创立的等等。

综上两种方法，我们将论证人力资本作为企业的核心竞争力在企业如何体现的。

三、分析流程

3.1 人力资本的重要性

在市场激烈的战略指导下，人力资本管理作为企业竞争过程中的关键性因素逐渐被认可，而人力资源的时间在世界级企业最佳管理实践中又处于核心地位。

3.2世界级企业的满足标准

第一是人才优先发展，提前储备，以人力资源管理能够带来竞争优势；第二是要有自己坚守的核心价值观和核心文化；第三是需要根据环境变化，进行管理创新，在管理技术上真正加大投入，进行连续不断地变革创新；第四是要有领导能力，公司的治理和领导力的发展也是决定企业未来能不能持续发展的关键；第五是要有全球的资源的综合能力和全球业务的应有能力；第六是奥承担一定得社会责任，有社会责任意识。我们从分析世界级企业的最佳管理实践，对中国企业的持续健康发展，做大做强，引进来走出去，从硬实力到软实力都是具有非常大的指导价值。

3.3国际案例：以可口可乐为例

可口可乐=世界级饮料公司，那么她作为最佳人力资源实践性研究，是如何体现的：首先，她将员工视为心脏与灵魂，做到“以人为本”，将自己定位于人才培养公司；其次，她作为世界上最佳人员管理实践性公司，有什么秘密呢？

第一、人力资员吸引雇主品牌实践。激发员工的激情与创造力；

第二、人力资源开发实践定位于内部人才培养，充分选拔和领导发展竞争机制；

第三、人力资源运营管理以“关注人”为核心，做到以人文本；

第四、人力资源流动和退出实践以动态调整为特征，体现为人才回顾大会、轮岗制度流动实践和绩效导向人才退出。

3.4国内案例：成功与失败对比

跨国并购中信任危机的处理直接影响到并购的失败。本例通过多案例研究，探索中国企业并购中人力资源在并购中的关键性作用，并构建相应模型，以期对正在或将要走出国门的企业有所裨益。

四、具体案例

近年来，走出国门的企业多数倾向于采取跨国并购方式进行海外扩张。一些企业大多收购对象大多数是比自己实力强得多的一流企业，“蛇吞象模式”。然而许多轰动一时的跨国并购都以失败而告终。大多案例表明，由于利益关系和员工的排斥心理，并并购一方的员工多对并购企业持怀疑和敌对态度，一旦这种非情绪产生被加强，任何的沟通与协作都是无济于事的，并购归于失败也就不言而喻了。

4.1 成功案例

从并购效果较好的联想企业来说，非常重视整合过程员工的信任危机问题，这为跨国并购成功提供可能

4.2 失败案例

失败样本的反证：从失败样本来看，对于并购中出现的信任危机，这些企业的行为表现为，上汽忽视了“软件：因素，甚至反其道而为。这些不尊重对方的举措直接导致双方信任尽失，矛盾升级，并购失败。

五、总结与建议

人力资本作为企业的核心资本和动态活力，企业应以人为本，从新审视“人”这个单元的意义，把握好人才战略的重要性；同时从中国企业跨国并购危机处理，我们应做到合理运用帕累托的8-2原则，让仅仅20%投入的人力资源为公司创造80%。坚决做到：（1）坚持以人为中心，把人看作是企业的主体，对企业管理具有决定性的作用；（2）不再把企业看作是一个单纯创造物质财富的经济组织，而是一个由人组成的、能够自我繁衍的有机体，企业的财富首先表现在人的价值上，而不是首先表现在物的价值上；（3）企业不仅要创造物质财富，更要创造精神财富，如企业文化；（4）对人实行物质刺激和金钱鼓励的同时，把对人的精神激励放在首要位置。