松下三次转折

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遭受2008年全球金融危机的松下电器,亟需完成第三次重要的转折。

当韩国LG、三星从优质高价转为优质低价后,松下也开始在中国“低下了高贵的头颅”。反应在产品定位上,松下不得不参与到打价格战的历程。

往事回首

松下属于在中国市场较早立足的企业之一,松下所采取独特的对华市场策略有如下主要特点:

品牌策略。上世纪80年代,日本的跨国家电公司即在中国树立品牌战略的思想,大力推广品牌。松下在中国大陆的电视、报纸等媒体对 “Pansaonic”、“National”的宣传推广,甚至到了今天很多人还能记起其广告歌里的镜头。在当时国内企业尚没有品牌意识的时候,80年代末至90年代初中国的家电市场几乎充斥着松下品牌。

投资策略。松下企业选择投资伙伴的基本原则:该企业产品在市场上占有较大份额,知名度较好,一般只与一个企业合资,生产中方企业本身就比较强势的主导产品,而不进入全新的领域,实行区域分散投资法,使自身产品更好的接近于市场。例如松下的彩电建立在山东与北京、录像等电器建立在上海、空调建立在广州等等。松下的投资非常分散松下也有41家,“不把鸡蛋放在一个篮子里”,这是日资企业的一贯做法。

营销策略。松下在中国的合资公司比较分散,在营销网络上采用的多是自建网络,松下在华的投资公司和独资公司基本上是一个公司一个营销网络,各自为政。松下只是在中国设立一个总的投资机构,各个子公司单独核算。在目前的情况下,这种单个自建网络的做法其劣势已经非常突出,效率也非常低下。随着日资家电企业逐渐增资和独资,松下已经开始逐渐把整个中国区域的营销网络合并,最近松下将几个合资公司的营销网络的整合就是佐证。

产品策略。松下的产品经历了一个由盛到衰的过程,对产品采取的是模仿与跟进策略。尤其到了90年代中期,中国市场简直就是松下的取款机。 然而,在新世纪初,松下在高端产品的市场份额开始下降,山东松下在1999年和2000年连续两年出现赤字。

全面转型

与索尼的全部业务集中在电视、游戏、数码和影视等领域,日立、东芝开始向电力等基础设施等领域转型不同的是,松下电器的业务正在受到韩国和中国的消费电子企业的激烈竞争,特别是在传统的白色家电等领域。

松下电器除了自身在燃料电池、小型锂电池等能源领域,以及变频空调、大型中央空调等领域进行研发和拓展外,另外一个大动作那就是2009年对三洋电机的并购,以及今年8月开始的对三洋电机和松下电工的子公司化。松下收购三洋后,便将目标瞄准世界第一。

绿色革命

被称为“2018绿色计划”的环境行动计划已经成为松下集团从2010财年开始的战略转型中的最为核心的计划。计划提出了2018年CO2削减贡献量达成1亿2000万吨,能源事业规模达到3兆日元,生产过程中投入再生资源在16%以上、废弃物再利用在99.5%以上。

对于大坪文雄为首的松下电器管理层看来,推进的这场战略转型非常必要,不仅是因为2008年全球金融危机重挫了日本的消费电子产业,而且是急切需要完成第三次重要的转变。

松下电器在2010年5月公布的“GT12计划”中就提出太阳能电池全球销量2012年达到900兆瓦并成为日本国内No.1的目标,这次新的计划则将目标定在2015年进入全球前三 。

除了太阳能电池外,松下自己开发的燃料电池,目标2020年前累计推广250万台,每年可以节省CO2排放量达到300万吨。

松下电器提出,要实现从由以往的偏重数码AVC网络、电化住宅设备、家用电器等向偏重能源等新领域转变;由日本中心向全球导向转变。