转型承诺的威力

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优秀的企业为何受挫？原因是：经理人陷入了积极陷阱，亦即"管理层加速使用过去成功方程式应付所面对的大变局的倾向"。为脱离积极惯性的泥淖，经理人必须公开承诺转型，改变原有的成功方程式

转型承诺是一个组织采取改造其成功方程式的行动，这些行动或增加组织坚持维持现状的成本，或降低组织坚持维持现状的可能性。如前所述，面临环境变动时，经理人的直觉反应，通常是更努力去做同样的事。然而一家公司自从建构一套成功方程式后，员工已经习惯，虽然路线错了，大家还更努力地走下去。为脱离积极惯性的泥淖，经理人必须公开承诺转型，改变原有的成功方程式。

我们用最近以来最成功的转型故事，来说明何谓转型承诺的三阶段流程--郭士纳在位时的IBM。当年，IBM在挑选新任CEO人选时，好几位赫赫有名的高级主管也在候选名单之列，最后，董事会选择了郭士纳。郭士纳于1993年加盟IBM公司，当年IBM亏损了80亿美元。在他担任CEO9年期间的最后一年，IBM的净利已接近80亿美元。郭士纳担任CEO的最后一年，诸如惠普科技等竞争者的处境，像极了9年前苟延残喘的IBM的处境。郭士纳选择固定桩、固定固定桩以及重整组织所有要素而采取相对应的行动，实可作为教科书的范例。

选择固定桩

固定桩是一个可指引后续行动的大目标。郭士纳的固定桩是新的战略框架--为IBM顾客提供整合解决方案，取代过去仅卖大型主机。这不是什么革命性观念，然而郭士纳采取实际行动，一改销售产品为解决问题的做法，凸显了固定桩的一个主要特色：不一定非要能振奋人心、令人耳目一新或令人望之生畏。大多数的固定桩都是很实际的东西--取得核心业务的技术领导地位，服务新一代顾客。一个有效的固定桩，必须是明显可取代现有成功方程式，且适合公司采用的备选方案；不一定要很有创意。

选择固定桩，对帮助组织脱离积极惯性的泥淖很有帮助。选定了固定桩，员工和经理人便有了方向感，也能排出做事情的优先顺序。许多经理人未能选定固定桩，因为他们很想一次改变所有事情。没有方向感的结果很糟糕。郭士纳加盟IBM的同一年，迈克尔・斯平德勒被苹果电脑公司延聘为新任CEO，斯平德勒在苹果电脑公司任职初期，一直未选定固定桩。他在对商业媒体、股东大会及产业关系人描述未来愿景时，曾列举了十几个目标，却一直未能明确说明这些目标的优先顺序。某些时候，不同目标之间似乎还互相冲突；甚至随着时间不断改变。接掌大位之初，斯平德勒总共宣布要达成12项目标，到后来只有一个目标--提高市场占有率--似乎前后一贯。第一年底，他已变成某些员工口中的"消防水管"，因为他"移动得太快了，到处都冒出新想法的火苗，到处都需要他去救火。"目标太混乱，员工、经理人、合伙人、顾客及投资人都将失去方向感。似乎无人知道苹果电脑公司要往何处去。

固定固定桩

在第一阶段，经理人必须选择固定桩。然而经理人必须钉牢固定桩，使它成为坚固的杠杆，才能让员工脱离积极惯性的泥淖。否则，地心引力仍会牵引大家依附原有的成功方程式，一切又将回到现状。因此，经理人应做出新承诺，让固定桩发挥其牵引力量。

读者可能会认为，郭士纳提出"提供顾客整合解决方案"的主题太空泛了，一定会遭到漫画家呆伯特的讪笑。把顾客摆在第一位当然不是什么新观念。郭士纳接着采取一连串具体行动，让他的固定桩产生牵引力。在公司内外部，在许多不同公开场合，郭士纳一再强调相同信息。郭士纳一改把IBM分裂为数个事业单位--它们被戏称为"小IBM"的原始计划，因为他相信，一个整合的IBM，才能提供顾客更好的解决方案，帮助他们应付复杂的商场环境。郭士纳决定不动IBM原有组织，让许多人吃了一惊。许多人都认为，郭士纳被公司请来，就是要当屠夫，执行前任CEO定的拆解IBM计划，郭士纳也投资继续补助大型主机事业，许多观察家都认为大型主机已无药可救。郭士纳的逻辑非常清楚--有顾客需要大型主机，他们就继续以低廉价格及更好技术供应。郭士纳一连串让人吃惊的行动，传递非常明确的信息，他很重视提供顾客整合的问题解决方案，而非仅推销硬件。

郭士纳也履行自己的诺言。根据他自己的估计，他40%的时间都用来拜访顾客。和前任CEO相较，这一对比极为鲜明。前任CEO大部分的出差时间，都用于视察IBM位于全球各地的分支机构。上任后数周，郭士纳腾出行事历两个整天，为的是要参加一家客户公司的会议。以IBM员工对历任CEO的经验，只要CEO答应出席一小时，他们就觉得很幸运了。

重整组织其余部分

承诺以某个固定桩为新目标之后，新障碍也随之出现。郭士纳承诺提供整合解决方案，立刻出现许多新挑战。例如销售人员传统以来一直按地理区域配置，许多销售主管欠缺产业专业知识，无法解决顾客的问题。姑且不论产品宽度，以IBM当时的产品及软件组合，确定还不足以提供顾客整合解决方案。然而一个明确的固定桩，有助于经理人确定做事情的轻重缓急。因此，他们倾力克服最迫切的障碍，信守新的承诺。其他议题都可以暂缓。例如，IBM重新依产业调整销售人员，以便能更有效地解决顾客问题。同时，该公司继续投资大型主机，取得新软件，提升内部服务事业水准，好提供更完善的整合解决方案。

郭士纳推动转型成功，大部分应归功于他不厌其烦地注重执行细节。有些经理人找到正确位置，选择适当的固定桩，却疏忽了执行细节，未能信守对顾客所做的大胆承诺，提供令人满意的产品。郭士纳却非常擅长行动细节--包括流程改进、降低成本--因为所有细节都与IBM能否真正解决顾客问题有关系。这些行动实行起来都不容易。以降低成本为例，管理层须改变IBM长期以来不主动裁员的政策。然而，专业致志严格执行既定行动计划，其重要性绝不亚于选择固定桩，及用大胆行动以显露自己固定桩的意愿。