从心智变化到行为转变
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很多时候，员工不仅理解了新愿景，并且希望为实现这个愿景做出贡献，却被“拦路虎”挡住了去路
组织变革，归根到底，真正要变革的是组织中的人。获得持久性成功的战略变革，首先是员工个人的改变，然后才是组织的改变。组织变革的深度和速度取决于组织中个人发生改变的深度和速度。因此，组织变革的焦点就成为改变员工个人的思维和行为、以及怎样利用系统来强化对行为的改变。无论变革的目标是质量、创新、客户服务、速度还是全球化，如果大多数的个人没有改变思维方式和行为方式，就不会有任何真正的变化。
按照国际著名组织变革专家美国密西根大学布莱克教授的研究成果，在变革过程中，人们必然要经过由“视而不见――见而不行――行而不达”的三个阶段，能否顺利完成这三个阶段，是决定变革成败的关键。而“领悟――相信――成就”可以帮助我们克服阻碍变革的三道关键障碍，重新绘制人们的心智模式，从而实现持久地变革。
创造激励式愿景
心智模式，又叫心智地图，是人们对组织和他们的工作的看法，是在过往知识经验的基础上形成的关于什么事或什么行动会产生什么特定结果的信念。按照布莱克教授的研究成果，心智模式就像人们大脑中的地图一样，根深蒂固、指导着人们的思维和行为决定，决定着人们对世界的看法。这张地图的存在，从正面来看可以帮助员工在面对类似问题时快速反应并及时解决好问题。人们运用这张地图成功的经验越多，它的指导作用就越强，就越不容易被改写，这就是为什么熟练员工作效率高的原因。但是从负面来看，当外界要求一个人改变它的观念、或做法时，如果当事人的心智地图没有被改写，他的心和手就无从变起，他自然地会回到受原有心智地图控制的行为和思维方式上，这就是阻碍员工变革的脑障。
例如，企业流程之所以存在并被员工采纳、运用，是因为经验证明这个做法行之有效。虽然，由于变革的需要，公司对流程做出了优化、改善、变革，但是作为指导员工行为的旧的心智地图有时间的滞后性和心理惯性，不会立即、自然地改变。心智地图需要被系统地重新改写，才能适应新的管理体系。这就解释了为什么流程优化会遇到的尴尬，为什么必须重塑员工心智模式。
激励式愿景是每个决策和行动的核心，它们必须在公司所有层面得到沟通和交流。
可信、充满希望的愿景在组织变革中非常重要。在变革期间，士气通常较低，因为员工一般感觉公司处于低谷，害怕自己成为削减成本的牺牲品。而且在业务变革和平衡中，员工更聚焦于现在而忽视将来。因此，拥有正确的愿景对于一个组织来说，不仅有激励和动员作用，而且有过滤和平衡的作用。项目和决策必须与愿景匹配。
激励式愿景在调动士气方面是关键，因为它必须是一种根植于公司文化、每个员工心灵中的思想。激励式愿景应该是引人注目的和令人激动的，因为它应该由内而外地烙印和激活他们。激励式愿景是沟通公司核心价值观和公司客户目标的方式，往往是非常清晰的一两句话。例如苹果公司的愿景是“通过为人类提供更友好的工作，为世界做贡献”。激励式愿景也可以是现实的和聚焦的，例如麦肯锡的愿景：“帮助领先公司和政府更成功”，无论激励式愿景是远期的还是聚焦的，重要的是它定义和引导了战略方向。
高水平愿景取决于你如何组织你的公司，例如，一个公司可以是集权式组织，也可以是分权式组织。平衡愿景、业务和市场是变革型领导时刻要牢记的。
由于激励式愿景是每个决策和行动的核心，它们必须在公司所有层面得到沟通和交流。沟通涉及几个不同角度，最明显的角度是，愿景的用语。一个简单、易记的句子尽管有时不足以包含愿景的所有含义，但有利于沟通。例如，愿景可能通过演讲、演示等沟通。另一种沟通方式是通过领导的行动和决策潜移默化影响。在SAS公司，变革型领导Jan Carlzon创造和分发名称为“让我们到那里去战斗”的小红册子。这本小册子被发给全体20000名员工，清晰和精确地沟通组织愿景和目标。沟通愿景时，你不能承担扭曲信息。事实上，信息越简单，越容易理解和记忆，也越容易执行。
为实现新愿景扫除障碍
成功的变革在推进的过程中，会吸引大量的人参与进来。公司鼓励员工尝试一些新方法、提出一些新主意和发挥他们的领导力，唯一的约束条件就是这些行动必须符合变革的大愿景。参与的人越多，变革的效果就越好。
从某种程度上说，变革领导集团只需向下属指明公司发展的新方向，接下来就可授权下属去采取具体行动。但只有沟通是永远不够的，他们还必须将变革的障碍一一扫除。很多时候，员工不仅理解了新愿景，并且希望为实现这个愿景做出贡献，却被“拦路虎”挡住了去路。有时，“拦路虎”是在这个人的脑子里，这时的关键就是要让他明白问题其实在他自己。但在大多数情况下，障碍是真实存在的。
这个障碍有时是组织结构：岗位职责过于狭窄，可能严重妨碍生产率的提高，也很难让员工形成为客户着想的观念。有时，薪酬或绩效评估制度会驱使人们在新愿景和自身利益之间做出取舍。但最大的障碍可能要数碰到一个抗拒变革的上司，而且这位上司还不断提出一些与整个变革背道而驰的要求。
有一家公司高调启动了变革流程。不料，整个变革随后就意外地戛然而止，原因就是该公司第一大分公司的负责人从中作梗。这名负责人口头上支持变革，但实际上既没有改变自己的行为，也没有鼓励他的下属做出改变。对于变革愿景所倡导的各种打破常规的想法，他不给予奖励。人力资源制度显然与公司的新理想格格不入，但他无意改动。这位负责人的动机很复杂。他可能认为公司没必要进行重大改革，也可能是害怕变革会危及他的个人利益，还有可能是担心自己无法在实施变革的同时实现利润目标。但这些其实都是次要的，真正的问题在于其他高管虽然都支持变革，但是他们几乎没有采取任何行动去搬掉这个“拦路虎”。同样，这背后的原因也很复杂：该公司以前没有碰到过这样的问题;有些高管惧怕这家分公司的负责人;公司CEO担心失去这名很有才干的高管。结果是灾难性的：低层级的管理者们得出结论，认为高管层夸大了对变革的承诺，顿时怀疑声四起，整个变革项目彻底流产。
在变革的前半段，没有哪个组织会有足够多的干劲、力量和时间去扫除所有的障碍，但为了取得变革的成功，他们必须正视并且扫除那些最大的障碍。如果“拦路虎”是一个人，就必须找到一种符合新愿景的方法，公正妥善地安排好这个人。无论是授权给下属还是维持整个变革行动的可信度，都必须靠实际行动。
把变革固化到公司文化中
变革只有彻底改变“我们这里做事的方式”，使之融入到公司的血液之中，才能持久。如果变革后出现的新行为没有深深扎根于社会规范和共同价值观，那么只要变革的压力一消失，它们就会退化。
要以制度化的方式把变革融入公司文化，有个因素需要重点考虑――要有意识地向大家说明，新方法、新行为和新态度对于提高公司业绩起到了怎样的作用。如果任由人们自己分析其中的关系，他们得出的结论有时会极不准确。譬如，某公司自个人魅力十足的哈里掌舵之后，业绩得到了提升，这时大家就可能认为那要归功于哈里非常特别的领导方式，而对公司客户服务的改善和生产率的提高所起的重大作用视而不见。要帮助人们找准因果关系，需要进行良好的沟通。有一家公司就在沟通方面做足了工夫，每次在召开重大管理会议时，都会讨论业绩为什么得到了改善，而公司的报纸更是大张旗鼓地刊载文章，分析变革是如何促进利润增加的。这样做的回报自然非常可观。
员工的行为反映了他们的所想、所感和所信。当管理者试图通过改变员工的行为方式来提高绩效时，他们经常会忽视员工的思想、感情和信仰，而正是这些驱使着员工的行为。考察一下一家银行的情况。该银行通过一次基准对比发现，它的人均销售额落后于竞争对手。当发现银行员工花在客户身上的时间太少，而花在文案工作上的时间太多后，为了使面向客户的时间最大化，该银行开始着手再造贷款申请发放的业务流程。但遗憾的是，六个月以后，其销售额的提高仍然远远低于预想水平。
更深入的调查研究着眼于银行员工的观念而不是其行为，从而揭示出了真正的原因所在：员工们只不过是感到与客户的互动交流令人局促不安，因此，他们宁愿埋头于文案工作。银行员工这种局促不安的感觉是由内向的性格、缺乏人际交流技巧，以及在与比自己更有钱、受教育程度更高（一般而言）的客户打交道时所产生的自卑感综合造成的。此外，大部分银行员工都不愿意认为自己是销售人员――他们觉得，这一概念更适合旧车市场的雇员，而不适合在银行各部门工作的员工。
掌握了这些揭示出根本原因的洞见后，银行对员工的培训内容进行了拓展，纳入了与个性类型、情商和职业认同（将“销售”重新改写为一种“帮助客户发现和实现他们的自然需求”的更高尚的追求）有关的要素。这种改进不仅在六个月内使变革计划重新走上了正轨，而且最终使销售额持续上升，超过了最初的预定目标。
仅有良好的意愿是不够的。优秀的技能培养计划通常都会考虑到，通过亲自动手去做，要比光是用耳去听的学习效果更好。这些技能培养计划采用了许多互动式模拟和角色扮演，而且参加培训的员工也承诺，他们回到工作岗位后将会“实践”所学到的新技能。但到了星期一早上，很少有人会遵守自己的诺言。
这种不能善始善终通常并不是因为缺乏良好的意愿，而是因为没有做出正式的规定，以降低实际应用新技能的门槛。为了做一些额外的事，乃至以一种新的方式做一些事，都需要付出时间和精力，而在大部分员工忙碌的日常工作安排中，根本就抽不出这种时间和精力。由于没有为培训后的员工回到工作岗位后实际应用新技能创造空间，大多数培训计划所获得的回报注定会大大低于其潜在的回报水平。
如果公司督促员工“以客户为中心”，但公司过去却很少关注客户，员工就会不知如何去做。许多变革计划都会犯同一个错误，即一味激励员工改变行为方式，却不教他们如何将一般指示应用于各自的情况。例如，公司可能会督促员工“以客户为中心”，但如果公司过去很少重视客户，员工就不知道该如何理解这一原则，或者不知道怎样的结果才算成功。
link 阻碍变革的六块“绊脚石”
一、谨慎小心的管理文化
当企业长期在同一商业模式下寻求变化时，它们会一味沉湎于渐进式变革。然而，成功的变革要求人们勇敢地直面现实。
二、一成不变的管理流程
大多数情况下，当领导者号召重大变革时，企业的日常管理流程已是满负荷运行。在现有的系统里，根本没有空间来规划和发起变革。
三、招数迭出的混乱局面
对于一些没有产生预期效果的变革举措，领导者可能认识不到需要予以废止，或没有勇气这样去做。
四、顽固不化的高管
长时间姑息那些对变革顽强抵制的人，或是没有能力按变革议程的要求采取行动的人，也是变革的一大障碍。最好的办法是，迅速找出可能破坏变革的管理者，并迅速与他们正面交锋。
五、置身事外的基层员工
对于置身事外的员工，也要尽快处理，因为他们会真正阻碍你的前进步伐。要迅速吸引全体员工参与变革，并让他们早日积极投入到变革举措中来，可以为他们提供针对性强的培训，一个更好的办法是开展让全体员工迅速而又积极参与的连锁行动。
六、失去了焦点的实施过程
一旦管理者和员工们走上了变革之路，还有一个重要任务就是为他们设定具体明确的中间目标，促使他们坚定不移地把变革进行到底。从发起变革过渡到实施变革，很容易遇到几种可预见的“低谷”症状。这些症状虽无法完全避免，但是，高层领导者可以最大限度地降低它们对变革工作的阻力。
罗伯特・迈尔斯