长宜放眼量

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从快速登陆创业板，到平均40天并购一家眼科医院，身为爱尔眼科的CFO，限量长远的韩忠强调从一起步就要规范运作。

2011年6月28日，爱尔眼科医院集团(以下简称“爱尔眼科”)了2011年上半年业绩预告，预计2011年1～6月净利润约7323万元～7846万元，同比增长40％～50％。对于业绩变动原因，公告称，“随着市场需求的持续拉动，公司运营效率的进一步提升，前几年设立的老医院收人与利润均保持了持续增长，新开设的医院也实现了不同程度的扭亏或减亏。”

从2009年上市时19家连锁医院，到今天的34家，爱尔眼科医院(在不到两年的时间里，布局辐射全国，成为创业板高速扩张白衣天使麾下的一匹黑马，在2010年一系列高速扩张之后，高达8.82亿元的IPO募集资金净额(其中超募5.42亿元)如今只剩下10％，这家被众多机构投资者一致看好的创业板上市公司，是否会复制当初苏宁电器登陆中小板后上演的增长奇迹呢?

“我们的扩张全部是在主营业务范畴，乘着医改大势，爱尔眼科要迅速做大做强，力争利用一切可以利用的资源和优势，完成在全国绝大部分省份的网络布局。”面对《首席财务官》杂志的独家专访，爱尔眼科董事、财务总监兼董秘韩忠在位于长沙的爱尔眼科总部信心十足地表示。

01　先规范，后扩张

当初从银行下海之际，曾有猎头公司找到韩忠，给出大国企或上市公司CFO的职位，不过韩忠偏偏选择了刚刚创立不久的爱尔眼科，“2003年创立之初爱尔眼科规模还很小，一方面它‘无论贫富贵贱，都能享受到眼健康的权利’的价值观吸引了我；另一方面，我认为民营资本进入医疗这个朝阳产业能够做大做强的机会远胜于其他行业。”

正是因为着眼长远，在公司决策层的极力支持下，韩忠在加盟之初对还是小公司的爱尔眼科就采用了大公司的规范财务体系，“事实上，之前的大企业财务管理经验以及银行规范严谨的工作流程都可以移植过来。事前的规范是上策，爱尔眼科的运营模式注定了其需要和银行等融资途径以及后续的资本市场有着深入的互动，而银行对企业的规范要求我还是比较清楚的，这样我开始和财务人员一道着手理顺财务这根琴弦，从资料到报表，从流程到制度，使爱尔眼科的财务体系逐步规范。不到一年，规范化运作有了回报，更多的银行和租赁公司看重我们的行业前景与商业模式的同时，也因为我们有财务管理规范的先决条件而主动提出和我们合作。特别是2009年10月，爱尔眼科赶上了创业板医疗行业的第一班上市快车，在IPO过程中基本上一路绿灯，显然与之前我们坚持的财务体系的规范和严谨有关。”

由于行业的特性使然，每开设一家新的营业网点，爱尔眼科都需要耗费动辄数千万元的高端医疗设备等硬性投入。“事实上，融资是我这几年的主要工作重心之一，一方面我们是民营企业，另一方面规模还不够大，因此我们几乎尝试了国内众多的融资工具，比如融资租赁就是我们很早就开始运用的。在银行多年的信贷经历使我对各种融资工具有一定程度的认知，最大限度地支持了公司借助外力进行快速扩张。”

发端于长沙的爱尔眼科如今已是国内发展速度最快和市场占有率最高的眼科医疗机构，通过吸纳国际先进的医疗管理模式和经验，并结合我国医疗体制改革的国情，创建性地建立了“三级连锁”商业模式，爱尔眼科把临床及科研能力最强的连锁医院作为一级医院，定位为集团的技术中心和疑难眼病患者的会诊中心，并对二级医院进行技术支持；把具有一定规模和较强临床能力的连锁医院作为二级医院，定位为着力开展全眼科服务、代表省级水平的疑难眼病会诊中心，并对三级医院提供技术支持；把建立在地市级城市的医院作为三级医院，侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务，疑难眼病患者可转到上级医院就诊。“正是因为定位于连锁和医疗两个行业的交叉点，我们才要从开始上路时就要规范好自己的财务，从集团总部到每一个连锁机构，我们一直都要求全面复制管控模式，这样爱尔眼科的三级连锁快速扩张才有了稳健的支撑体系。”

02　眼科蓝海

国家发改委于2010年12月3日了《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知》，除了明确规定“放宽社会资本举办医疗机构的准入范围”，“进一步改善社会资本举办医疗机构的执业环境”，“促进非公立医疗机构持续健康发展”等三大政策举措外，还明确指出，“民营医院在医保定点、科研立项、职称评定和继续教育等方面，与公立医院享受同等待遇。”并且还要“稳步推进医务人员的合理流动，促进不同医疗机构之间人才的纵向和横向交流，研究探索注册医师多点执业”，随着这些配套措施的进一步细化与落实，必将促进我国医疗行业长远的市场需求。

韩忠非常看好爱尔眼科所处的行业优势，“国家对社会力量办医的政策支持，让爱尔眼科有了新的发展机遇。而全国有那么多的白内障、青光眼、近视眼等眼病的患者，由于当地的医保和医疗条件无法覆盖，而到大城市就医，很多群众到大医院挂不上号，住不了院，因此我们需要不断提高接诊能力、扩大规模，切实解决老百姓看病难的问题，让更多的人重见光明。三级连锁充分体现了‘以患者为中心’的服务理念，较好地适应了我国眼科医疗服务行业“全国分散、地区集中，的市场格局。随着连锁网点的不断增多，我们的资源整合能力也将进一步提升。”

比起同一批登陆创业板公司账上饱受诟病却仍然沉睡着的巨额超募资金，爱尔眼科运用超募资金的力度不可谓不快、不坚决。“我们的主业很清晰，资金投向也全部围绕主业展开。对于医疗设备和耗材等主要支出方面我们都是集中采购，随着网点和规模的扩大，成本控制能力显著增强，毕竟1亿元和2亿元的采购量所对应的价格话语权肯定是不一样的。

如何均衡爱尔眼科扩张的速度与效益?爱尔眼科创始人兼董事长陈邦表示，“爱尔眼科第一个方针就是要进入中国的大部分城市，医院网络的建设是我们未来一个永恒的主题，我们会不断地扩张；第二，我们也会结合我们本身的管理、人力资源、资金来扩张；第三，我们还是希望能保持30％～50％的增长。因为新开医院初期都是亏损的，所以我们会结合这个因素来确定我们开店的速度。”

“我们的医疗技术专注眼科，一定要得到三方认可：第一患者认可、第二同行认可、第三政府和社会认可。”韩忠认定快速扩张一定要兼顾效率与质量，“从技术层面来看，眼部很多常见病的诊疗路径是可以复制的。一方面我们采取对医院现有人员及未来新增人员进行系统的、常规性、一体化的培训，实现标准服务能力并提升管理效率，将来我们还要在条件成熟时成立自己的医学院，保证人才的后续补充；另一方面，我们对各连锁医院实行

CEO负责制，医院CEO由专业的经营管理人才担任，有效促进了医院经营管理的专业化。每家连锁医院均配备一名由眼科专家担任的业务院长，负责医院的医疗业务、质量控制、学术科研等工作，为医院的专业技术发展提供了可靠的保障。同时我们还对CEO进行绩效和离任审计，以保--证财务的监督到位。”

03　并购提速

毋庸置疑，作为人口第一大国的中国，医疗服务领域的市场空间巨大。美国最大的医疗服务集团――HCA鼎盛时期市值超过730亿美元，拥有约28.5万名雇员，旗下涵盖350多家医院、145个门诊外科中心、550个家庭护理机构以及其他附属企业。2006年HCA启动的330亿美元的退市回购创造了美国当年最大的杠杆收购案，如今正计划再度IPO。因此中国医疗服务领域出现大市值公司被众多机构投资者一致判定为“大概率事件”。

自2010年以8090万元收购全国多个城市的“麦格眼科”后，爱尔眼科全面拉开了新建、收购眼科机构进行快速扩张的大幕。而今年爱尔眼科再次向重庆麦格眼科增资1860万元，用于重庆麦格的扩建，扩建完成后更名为“爱尔麦格眼科医院”。这意味着，拥有五年良好口碑的“重庆爱尔眼科医院”，也将迎来在重庆主城区的一个同胞兄弟“爱尔麦格眼科医院”。

除广州爱尔以外，志在快速构建全国网络的爱尔在二线城市连续吃进石家庄麦格、天津麦格、重庆麦格、贵阳眼科，在三线城市吸纳南充麦格、郴州光明眼科，初步奠定了爱尔眼科全国版图的粗线条。

一直参与并购的韩忠对于这些并购有着冷静的判断，“爱尔眼科做的是同行业间的横向并购，这是公司一直所从事和专注的领域，有些被并购对象在以前就和爱尔有些联系和交流，彼此之间有一定的了解，爱尔很清楚对方可用的资源和优势在哪里，也大致知道现在和未来的盈利能力，爱尔在扩张过程中就很容易锁定自己的并购对象。成为爱尔的并购对象需要满足三个条件，即以轻资产结构为主、能与集团产生业务和财务上的协同效应、有较强的盈利潜力。”

事实上，爱尔眼科看重的这些目标医院所在的区域大都是其未来在战略安排上必须布局的核心城市，而且往往有着独特的资源。比如麦格系列的眼科医院是国内较早引进白内障超声乳化技术的医院，在我国眼科界有一定行业地位，有一只比较成熟的医疗技术团队。我们通过并购即可以缩短自建时间，为下一步扩张赢得宝贵时间，还为爱尔眼科收获不少人才。由于这些医院在并购前规模不大，接诊能力有限，这对于爱尔眼科的前期整合来说相当容易，“我们目前正在对这些医院按照二线与三线城市的投资规模进行增资扩建，扩建完成后将统一按照爱尔连锁模式输入我们的流程、制度与机制，只要我们双方加强沟通、优势互补、提高资源配置效率，这些网点就会很快释放整合效应，步入快速发展轨道，成为公司新的利润增长点。”

在未上市之前，爱尔眼科就开始尝试通过并购进行扩张。2008年8月，爱尔眼科成功收购了广州英智眼科医院，收购之初广州英智的净资产不到30万元，2007年的收入也只有548万元，经营亏损70多万元，2010年实现营业收入2600多万元，税后净利430余万元，协同效应达到了预期效果。

“对广州英智的这桩并购，现在来看是很成功的。通过并购整合，不仅在业务和财务上都产生了很好的协同效应，而且为后来的并购积累了宝贵的经验。清晰的想法和适度的期望，这就使得双方后面的并购谈判一拍即合，再加上爱尔有一定的资金保障，并购交易就能水到渠成。公司当时的并购动机就是迅速切入华南市场，完善我们的连锁网络布局。他们有良好的医疗技术团队，有一定的市场基础，有医保定点资质，这是我们高度看好的战略发展资源，我们以700万元的价格购买了医院90％的股权，并改名为广州爱尔，目前广州爱尔已完全步入快速发展的轨道。”小试牛刀旨在收获经验、尝试省外布点，对广州英智的并购给韩忠留下了美好的记忆。

当然韩忠目前关注更多的还是一线城市的并购机遇：“上海爱尔自2007年以来一直是公司持有60％的股份，处于绝对控股地位，但严格来说它不是并购项目，尽管上海爱尔的经营业绩没有达到公司的预期，2010年实现收入4000多万元，盈利能力还很一般，但我们对上海爱尔的未来充满信心。上海爱尔的成立更多是出于战略考虑，把它定位为国际交流与合作的窗口，引进国际先进眼科医疗技术与管理的平台。”

北京英智眼科医院则是2010年底通过并购纳入爱尔体系的，这家医院去年的营业收入为5600万元，净利润为1250万元。爱尔眼科为这次股权所支付的对价近1.3亿元，这也是爱尔眼科到目前为止交易规模最大的一笔并购个案。“整个交易过程还是比较顺利的，目前还在整合与磨合之中，公司未来还要视情况对其进行人力、物力与财力的再投入，力争把北京英智打造为国内医疗技术水平最高、综合实力最强的眼科专科医院之一，使之成为中国眼科医院的一面旗帜。”拿下北京制高点之后，韩忠对爱尔眼科搭建全国版图的信心更强了。

04　整合靠文化

爱尔眼科从2009年10月30日上市至今，短短20个月的时间里，并购15起，平均40天就要并购一家，频率如此之快令业内惊叹，同时也不乏质疑“贪多嚼不烂”的声音。

事实上，一直参与并购的韩忠对于后续的整合也颇有见解，“如何跨越双方文化的鸿沟，融合双方优秀的文化因素，形成新的企业文化是并购整合的关键，否则就难以实现期望的商业价值，而文化整合的重中之重在于价值观和管控模式的整合。在经营理念融合方面，要充分考虑双方优势领域的差异，在平衡质量与效率、短期与长期利益方面尽量达成一致。”

由于行业的特殊性，爱尔眼科在并购整合过程中极其关注人才和文化这两个关键词。

“并购活动不仅仅是财务、业务和法务部门的事，人力资源要在其中扮演很重要的角色，如果没有人力资源的助推，并购项目很难成功。毕竟在医疗服务行业，人才是最宝贵的资源，公司既要想法稳定军心、留住人才，要有防范人才流失的措施和预案，要考虑两种不同的薪酬体系，还要想法把本土文化变成有双方共同基因的融合文化。总之一旦并购交易完成后，必须是先谈稳定后谈增长。我们收购后的第一要务就是稳定现有管理与技术团队，待他们认同我们的管理理念和公司文化后，我们才着手进行管理与组织变革，逐步利用集团优势提升其医疗服务能力。”跳出传统财务视角来审视整合的韩忠深知国内优秀眼科医生的稀缺性。

不过，融资结构仍然是韩忠在参与并购案的过程中着力预先设计的部分。“目前所剩募集资金不多了，企业并购活动是以一定资本为前提的，肯定需要融资的配合，公司以前的并购项目都是用超募资金支付对价，今后公司将根据不同的资本结构、融资成本、融资环境分别采取现金收购、股票收购和债券收购的支付方式，灵活运用流动资金贷款、融资租赁、信托投资等融资扩张手段，利用财务杠杆，撬动融资板块，稳中求进。目前来评价哪个项目最为满意还为时过早，因为并购活动不仅要带来增量，更重要的是要从交易中获得预期的收益，应该说我们对每个项目都充满预期。”

在整个采访过程中，“为之于未有，治之于未乱”的财务思想一直贯穿于与韩忠交流的始终。采访结束之际，韩忠聊起了他的“图书馆”，“我的家就是个图书馆，我希望我的思维是发散性的。这十几年时间我广泛阅读财务、金融、管理、哲学书籍，从学习中汲取营养，不仅开阔了视野，也让我对做好本土公司的财务管理充满信心，更让我享受到了生活的快乐。”