“三板斧”撬开市场缝隙

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面对当前“油价节节攀高，资源异常紧缺，市场多头角逐”的严峻形势，作为营销前沿指挥部的地市级公司如何临危应变，做到“市场不丢，销量不减，不断增强攻克销量瓶颈的掌控能力”，带着这个问题，记者走访了中国石化湖北黄石市石油公司分管营销工作的张武魁副经理。

记者：张经理，据悉，黄石公司去年销售总量不仅全面完成了省公司下达的一期考核指标，而且还超额完成了二期增加的奋斗目标。今年上半年销售总量、零售量、直销配送量三项指标完成比率，又全部排在全省系统前列，请问你们是怎样实现的呢?

张武魁：我认为，主要体现在以下“三板斧”。

第一“板斧”：拓展市场有霸气。这主要是体现在零售终端市场上。近年来，我们除新建一批终端零售网点外，还利用政策机遇，抢时间、争速度，不分节假日、不分白天黑夜，发扬只争朝夕的精神，对那些“关不了，拆不了”的社会加油站，采取“租赁一批、收编一批”的举措，将其归于麾下，这就为增量搭建了一个“舞台”，使全区零售量去年比前年同期增长38％、今年上半年又比去年同期增长43％。

记者：您能将“关不了、拆不了”的含义和“租赁一批、收编一批”的做法，谈得更具体一些吗?

张武魁：好的。所谓”关不了”的加油站，是指诸如公汽公司、地方汽运集团、水上港区加油点、大型国企或股份公司内部加油站(只为企业内部车辆、船舶加油，有时实际上也难免为少数社会闲散车辆加油)。这些站，是计划经济时期的产物，因加油对象的特殊性，基本上是“三无站”：无经营许可证、无营业执照、无税务登记等证件。只要它们不开展经营性零售业务，也是可以继续生存的。欲想通过行政手段予以取缔，实属不易。这就是“关不了”。试想，随着零售市场的放开，只要这些加油站存在，随时都有办证、对外公开加油经营的可能。所以，我们因势利导、顺势而为将其租赁，纳入自家名下，办理有关证照，统一经营、统一管理、统一推向市场，较好地解决了“要他关，他不干；要他卖，他不给”两难相悖的困境。

所谓“拆不了”的加油站，是指“一放就乱”时期诞生的一些社会杂牌站。这些站或是投资主体特殊或是背景特别，甚至有些在城市规划定点范围内，有的虽不在城市远期建站规划内，但近期又不可能拆除，有的手续基本齐备等等。这些站，谁收购对谁开天价也不卖。针对此类情况，我们采取“不收购宜收编”策略，签订五至八年的租赁合同，改“名”换“姓”，招募在中国石化旗下，戴上中国石化的“红帽子”。这样，避免了经营中的相互残杀、两败俱伤的惨境，达到了“化敌为友”的不战而屈人之兵的目的。

记者：请问，你们收编、租赁加油站占在营加油站的多大比例，目前效果如何?

张武魁：占全区在营加油站的21％，占年零售总量的17％。目前，无论是租赁方还是被租赁方都感到比较满意。从宏观上说，整治了市场环境，规范了市场秩序，保证了市场供应。从微观上说，取得了“双赢”效果。就出租方而言，减少甚至不投入劳务付出，避免了经营风险，保证了稳定的受益与回报；就承租方而言，增加了销量，获取了收益，提高了市场的掌控能力。

记者：你们借“他山之石”，取得如此好的效果，实为不易。请您说说第二“板斧”，好吗?

张武魁：第二“板斧”：抢占市场有朝气。市场经济条件下，竞争是正常的。黄石市场本来就不大，竞争显得更为激烈。特别是去年下半年以来，某公司正式进驻黄石后，给这个“弹丸之地”的成品油市场带来更大的冲击。有些机关、厂矿、工地、酒店等客户，去购谁的油，曾一度“举旗不定”，有的单位已被系统外经营户抢走。对此，我们没有坐以待毙，而是发挥全体员工特别是营销人员的聪明才智、工作热情和营销朝气，采取“品牌营销、品质营销、诚信营销、亲情营销、承诺营销、HSE营销、服务意识营销、油品知识宣传推介营销”等手段：硬是从竞争对手手里“拉回一批走了的客户，留住一批举旗不定的客户，拴住一批忠实的客户”，保住了市场的占有率和控制力。

记者：张经理，您能将“三个一批”举例说明吗?

张武魁：先说品牌、品质营销。首先，我们对员工大力进行素质。油品常识教育，让其对用户介绍中国石化炼油工艺的精湛性、设备的先进性、技术的科学性和管理的严谨性，大举宣传中国石化生产油品质量、牌号是国内最全、最好、最多的，乃至号称亚洲“炼油王”等企业基本概况，这是其他企业与之不可比拟的。

与此同时，我们利用终端销售网点，大力开展品牌、质量宣传，让全区100多座加油站成为100多个“广播台、电视台”和品牌、品质宣传站，让广大用户对中国石化的品牌，品质更加了解．自觉自愿地“留”在中国石化消费。

又如，系统外一座加油站开业后，对方实行价格优惠，将某车队从我公司加油站吸引过去。其间，我们还是不断作些宣传、解释、挽留工作，一周、两周、三周……都无济于事。当一个月过后，该车队又回来。原来他们算了一笔账：一个月下来，消费总金额不仅未减少，反而略有增加。得出的结论是：“羊毛出在羊身上”。更重要的是，由于掌握了油品的基本常识，使他们也找到了因油品比重不同而形成消费差异的成因。所以，最终还是选择了明白消费，又“回”到了我公司加油站加油。

再说承诺、诚信、亲情营销。主要是从资源保供兑现和感情上沟通，建立可亲、可信、可靠、兄弟般的供需关系等等。使那些“私车族、国企族、政府族、车队族”消费者更加“忠实”，“观望族”不再观望，“游离者”成为“海归派”，从而，实现“三个一批”。

记者：那么，第三“板斧”是什么呢?

张武魁：第三“板斧”：捕捉市场有灵气。

一是捕捉国际时事政治要“产生灵气”。因为石油作为重要的战略资源和有限资源，其行情与国际政治、政局、经济热点是分不开的。我们要立于价、量的先知先觉就必须研究它，从宏观上指导自身的后期经营。这个预期策略与灵气，作为地市级公司，我理解一般为一个季度左右。因为它与申报“季度计划、次月计划”以及实际销售量、消费量的准确率均产生密切的相辅相成关系。

二是捕捉国内消费市场要“悟出灵气”。大家知道，在集权、高效、垂直、统一的集团化管理、集约化经营的模式下，资源统一配置、价格统一制定、市场统一监管，要想出类拔萃就得与众不同。

如何不同?我认为，要充分运用营销学中的“差异化经营”，许多大公司有很多成功的事例，石油经营也不例外。我们除了要关注消费中的雨季(天)、节假日、春播、秋收、鱼汛、春运等常规化、规律化的经营淡、旺季外，更重要的是关注和研究：同一时期不同地域(如：南方与北方、沿海与沿江、发达与欠发达地区，因为它关系到区外辐射销售

的准确度和力度)；同一地域不同层次(如：车型档次、身份层次，因为它关系到消费者对油品档次和质量的要求)；同一层次不同品种(如：消费习惯、技术要素、科技含量，因为它关系到油品消费标号)；同一品种不同心状(如：不同年龄、不同人群、贫富程度，它关系到消费者的油品消费习惯)，带有个性化、差异化的消费群体、特点、数量、价格、品质、品牌、服务等方面的问题。通过差异化分析，策划出与众不同的、更具有针对性的营销方式、方法和策略来，以便对症下药，从而在品种、价格、销量上更胜一筹。

三是捕捉具体动态要“运用灵气”。2004年春节前后的市场行情变化就是一个典型战例。当时，我们经过对沿海沿江市场调查、消费量预测、资源库存分析(甚至包括对海上原油进港情况和炼厂生产、检修、库存情况的分析)，得出了节后价格要下跌的结论。于是，在腊月二十七至大年初七期间，除正常保供本地市场外，另在高价位销售柴油3000余吨，大获全胜。果不其然，节后初八开始，各地行情直线下滑，每吨下跌300―400元。

又如，2005年春运期间，经过分析，我们认为与2004年春运消费有所区别，即：行情出现在春节前，而不是节日期间和节后，于是我们在节前做大销售文章，成为湖北地市级公司完成任务最佳单位之一。

再如，去年6月，市场走势预测难度更大，我称之为“戏剧性行情”。但是，基于我们对“灵气”的认识与运用，得出的综合分析结论是：6月下旬行情可能向下震荡调整。于是在上中旬我们抓紧完成全月销量的80％，到了6月下旬行情果真急剧下挫，有的单位想赶进度也赶不上去，多的欠进度近30％，销量、价格双赔，可谓“赔了夫人又折兵”。而黄石公司，该月还超额完成进度任务，又打了一个漂亮仗。国人消费习惯就是“买涨不买跌”，就看你能不能看准涨跌，抓住机遇，驾驭市场。

记者：听您这么一说，你们似乎有一种“先知先觉”的功能。

张武魁：那倒不是。对此，我有我的经营思维。就是“跳出黄石，经营黄石市场”。我也要求加油站长“跳出加油站，经营加油站”。这是从“市长要经营城市”的观念中得到的启示。实践证明是行之有效的。

我们只有将思维模式、经营理念、供求矛盾、市场分析纳入全球大市场中来观察，才会得出宏观上的准确判断，从而正确决策，并当机立断地在微观工作中付诸实施，才能获取出乎意料的“差异化经营”方略和成果。

我每年一般要到长江中、下游一些地区走访，学习1―2次，搜集不同地区市场需求、资源供应、他方经验等鲜活信息，以此指导自身经营，很有价值。

记者：通过以上介绍，黄石公司成品油经营，可不可以理解为“用宏观指导微观、用全局指导局部、用共性指导个性、用常规指导差异”这样一种经营思维模式，才取得如此业绩呢?

张武魁：是的。现代营销按我的理解，必须将自已置于大市场才会有与别人不同的大收获，油品经营也不例外。那种“盲人摸象”、“井中之蛙”的思维方式，不说壮大，恐怕立足都难。

记者：据说，你们通过抓加油站规范化管理促进销量增长，也有自己的独到之处。

张武魁：我们通过抓加油站规范化管理促进销量还真有效果。举三个例子吧。本部黄浔加油站作为一个郊区小站，由于狠抓规范化管理，员工跑得欢、笑得真、迎得快、唱得清、送得诚，“八步法”服务执行到位，“四个提醒”宣传有力，高标知识深入人心，吸引了周边“麻木车”、摩托车司机排队加高标油，形成了抓规范化管理、促高标油销售的“黄浔推高现象”。

位于黄石城郊的顺达站，通过形象改造、提升服务，由年初日销量13吨左右，达到目前日销量19吨左右。

位于阳新经营部的龙港站，过去被附近一个系统外加油站逼得“门可罗雀”，通过实行规范化管理，龙港站竟然扭转逆势，日加油量由原来的几百公斤上升到现在的2吨左右。规范化管理成为黄石公司推动营销的“起搏器”。

记者：黄石公司营销工作，上半年取得了佳绩，下步有什么样的整体思路呢?

张武魁：我认为是三句话：一是稳定一个心态，就是价格心态。我们不能一有“风吹草动”就惊慌失措，必须做市场销售的龙头，这是效益产生的基础。二是拓宽两块市场，就是本地市场和大区外市场。三是狠抓三种资源，就是轻油、油、燃料油三大资源的销售，力争全年总销量达到33万吨在弹丸之地再创辉煌。

记者：有人说，您抓营销工作太认真、太严肃，您就没有什么顾虑吗?

张武魁：中国有句俗话：严是爱，松是害。中国石化在世界500强企业能排第31位，并且排在国内企业之首，就是“科学＋法制＋规范＋严格”的典范企业。作为地市级公司分管营销的经理，虽说只是沧海一粟，但正是靠我们每一分子、每个小小螺丝钉铆足了劲，中国石化才成为世界石油商海中的“航空母舰”。这才是“海不择细流，才能成其大；山不拒细壤，方能就其高”。

至于得罪人，我也怕，只是觉得同事们能给予理解和谅解。这是岗位职责促使我必须做到该得罪的时候就一定得罪。当然，不需要得罪的时候我也会不得罪。今年，各级都在提倡建立和谐社会，营销工作同样也要融入其中，建立“和谐营销”契机。为此，我也反复强调一个观点，即：在观念上，多一点创新、少一点陋俗；在作风上，多一点深入、少一点漂浮：在行动上，多一点务实、少一点务虚；在方式上，多一点合作、少一点单干；在方法上，多一点指导、少一点指责；在专业上，多一点传帮带、少一点批评惩罚。

(作者单位：中国石化湖北黄石市石油分公司)