本土企业长大之后向何处去?

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当批判卡莉的声音还在耳边盘绕，惠普却交出了一张完美的业绩答卷。当我们把探索的目光触及惠普（中国）的内部，听到的却是几年前卡莉采取正确的战略行动所传来的强有力回声。

是的，雷声总是在闪电划破天空之后缓缓而来，但它的声音却是浑厚的，有力的，充满着能量。惠普的胜利是对市场机会主义的嘲讽，惠普之所以能够重回巅峰并不能完全归功于严格到位的执行，而是它坚定不移地贯彻了以往既定的战略方针──“动成长”企业战略。

当一些本土企业以对峙某些跨国公司作为炒作的由头时，当一些本土企业以一时的风头超过某些跨国公司而沾沾自喜时，当一些媒体为此鼓噪喧哗时，它们或许不知道，那些跨国公司却没有视它们为对手。一会跨国公司的高管直言不讳地告诉我：“也许过上两三年，这些企业会自动偃旗息鼓或消失。”

这话听上去有些傲气甚至狂妄，然而，在过去的几年里，中国本土企业身上所发生的一些事，却验证了这句冷酷无情的话不是空穴来风。比如在洗化行业，周润发曾经代言的“百年润发”重庆奥妮被人收购，曾以终端争夺战给了宝洁一个下马威的舒蕾如今已风光不再，雕牌虽然现在的处境还可以，但在行动上已尽显疲态，而雅倩、飘影、拉芳也在经历了高速成长之后突围乏术。

又比如国产手机，2003年曾一度占到70%的市场份额，但随后便急转急下。反观跨国公司的手机品牌，更注重产品创新，对市场的切割也是强劲有力（包括其以往所忽略的二、三级市场）。像金立、长虹虽然作为第二梯队企业近两年来成长势头不错，但国产手机想要再度赢回原来的市场地位，还有很漫长的路要走。

原因无他，中国本土企业更长于在渠道、公关等狭义营销上着力，虽然可以在短时间内建立局部竞争优势，但微薄的利润往往很快会被规模扩张所稀释，导致技术研发不足，产品力跟不上，而人才的培养以及组织的系统构建又十分脆弱，市场决策过于感性化，一旦决策失误，企业在资金上、战略上没有回旋的余地，就会陷入低迷甚至大厦坍塌。

这里面有典型的“中国式运作程式”：就像赌博一样，1元赢2元，2元赢4元，最后4元全部输掉。因为中国的一些本土企业兴旺全靠企业家的聪明与勤勉：技术研发像瞎子摸像，广告投放像乱箭齐射，开拓渠道像洪水四溢，组织构建像忠义堂聚会。他们不相信培训的力量，不相信市场研究的数据，不相信媒体，甚至认为战略制定不过是海市蜃楼，品牌也只是企业和产品的附着物。他们中的一些人推崇“领先半步”市场竞争战略，其实这不过是拿着自己的短视到处吆喝；有的虽然标榜系统战，但却在领先之时忽视打造组织的核心运作能力，一味求大而导致企业陷入险境。

近日与一位营销专家聊天，谈及他们的培训业务，他说还是跨国公司的业务多，占到70%。这位营销专家说：“跨国公司知道培训的价值，并且愿意系统地培训员工。相比之下，很多国内企业能把培训纳入议事日程就已经很不错了，而且一些企业家即使对员工进行培训，也是头脑一热就做出了决定，很不系统。”

不系统和不专业本身就是许多本土企业的“特色”，其与生俱来的基因就是如此。在企业发展初期，企业家的聪明和对本土市场的准确把握往往可以让他们突破某些限制，取得某些方面的优势。但当企业发展到一定规模，企业就必须建立专业的运作程序，对组织进行系统设计，只有这样企业才能夯实自己的根基，建立风险防范与预警机制，在着眼于长远发展的企业战略指引下打造自己的执行文化，锻造自己的百年基业。

企业家如果头脑容易发热，看见某个行业能够赚快钱就钻进去，或者一味想做大做全，企业往往会得了小利而根基不稳，因为企业一旦养成了机会主义和冒进的习气，企业的人才和组织基础、长远战略和品牌就容易遭到忽视，积重难返之后，最终步入歧途。

因此，企业长大之后向何处去，这是众多中国本土企业家需要认真思考和面对的战略课题。想清楚这个问题，企业的未来才会明朗！

本刊主编 段传敏