销售代表教练对话录(续2)
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一个优秀的销售代表绝不会“外战”内行，“内战”外行。优秀的销售思维和行为方式，不仅体现于公司外部的客户工作，同样也体现于公司内部的认知沟通。
找资源
代表：“资源太少无法满足时如何解决？”
教练：“谁得出的结论？这个结论得出时有什么参照，是对手吗？”
代表：“这都是事实嘛，客户明摆着和对手更熟悉，就是因为他们资源多。”
教练：“有没有考虑为对手工作？”
代表：“这个没想过，再说他们也不一定要我啊。”
教练：“竞争对手不想要你，起码可以说明你现在的市场价值不高。”
代表：“可是，我要做出让对手在乎的事情，是需要预算的。”
教练：“你为什么拿不到足够的预算？你从内部拿不到预算，从外部得不到重视，这还是资源的问题吗？”
代表：“那是什么问题？我自己的问题？”
教练：“你需要多少预算才能解决问题？”
代表：“当然是越多越好了！”
教练：“到底是多少？你怎么使用这些预算？使用这些预算达到什么效果？你的活动有什么特别的地方？什么人最后会来参加？为什么他们会来参加？等等等等，这些问题你如果不想，却老抱怨预算不够，你什么时候才能成功？”
代表：“看来又是我的问题，那不是等于白问吗？”
教练：“知道问题，就离解决问题不远了，否则你纠缠在‘症状’里更加遥遥无期。你准备怎么做？”
代表：“我需要做出一个活动计划，说服上级拿到预算。当然，计划要根据客户和对手的实际情况，而不只是预算和销量承诺这么简单。”
教练：“好。”
预算申请
代表：“总是‘会哭的孩子有奶吃’，你们高层老是这样做吗？”
教练：“通常不会，前提是你的主管是个完全理性的人。但是，谁会是完全理性的？客户是吗？现在有一种说法叫‘注意力经济’，顾名思义，你觉得这是什么意思？”
代表：“那你就是承认这种现象的合理性了？我可不习惯也看不惯。”
教练：“你是怎么成功申请预算的呢？”
代表：“我就按照程序申请，如果主管不批准那也没办法。你不可能只要马儿跑，又不让马吃草。马不吃草就只能饿死。”
教练：“那你预算申请的成功率高吗？”
代表：“很少被拒绝啊，主管又不傻。我只是看不惯有些人那样乱花钱而已。”
教练：“你的意思是如果你来花那些预算，效果会更好？”
代表：“我不需要，完成这个指标，这些预算也够了。但是不必要的钱为什么要花？”
教练：“你得到了你想要的，别人也得到他们想要的，这不是很公平吗？”
代表：“不是我心理不平衡，你能说这样的现象就对吗？”
教练：“如果你能够抛开指标，竭尽所能去研究市场真正的潜力，直截了当地申请你需要的预算，你就会忘掉对与错。”
指标分配
代表：“这个季度的指标太高，我怎么和主管讨价还价呢？”
教练：“你是不是觉得，如果还价就可能是态度问题，不还价完不成指标又是能力问题，而且下次还可能出现同样的问题？”
代表：“是的，所以有时候是左右为难。”
教练：“有一点需要弄清楚，你所说的指标太高是和什么比较的？”
代表：“怎么讲？”
教练：“如果是和其他同事相比，你要看看有没有可比性，比如市场潜力、市场投入和市场开发的基础都可能不一样。”
代表：“那还有什么其他比较？”
教练：“如果和以前实际完成的比较，指标增长很高，只能说明你需要不同的策略，比如新市场、新客户、新潜力的开发，这都是需要支持的，但是只要有理、有据、有计划，你得到的支持是肯定的，所以这只会是好事。”
代表：“那就越高越好吗？”
教练：“这就引出第三个比较，就是市场潜力。如果你的指标高于市场潜力，如果你只有引领市场的走向――就是通常所说的‘做大蛋糕’――才能完成你的指标，我相信这种可能性比较低。不过，你确实需要实际了解的数据来支持你的观点。”
代表：“这么说来，我得出指标太高的结论是太草率了，多谢。”
区域划分
代表：“遇到主管划分区域不公平怎么办呢？”
教练：“不公平是什么意思，你得到的利益多还是少？”
代表：“当然是少了，多了还说什么？”
教练：“那究竟怎么样才公平呢？”
代表：“这个反正也说不上，世上也没有绝对的公平，可就是觉得主管是针对我，有意给我小鞋穿。”
教练：“你的感受不会是无缘无故的吧？”
代表：“当然不是。因为我不是他的人，就处处为难我。”
教练：“他知道你的感受吗？都是些什么事情让你这么想，比如区域分配方面？”
代表：“他分给我的区域不但没有销售，指标还很高。”
教练：“那你觉得他应该怎么样？把这些区域分给别人吗？”
代表：“那又为什么偏偏是我呢？”
教练：“也是。那你怎么办呢？让主管收回成命？或者发一通火让自己好过点儿？还是选择忍气吞声？或者刚烈一点，准备辞职？”
代表：“那你觉得遇到这种情况我该怎么办？”
教练：“站在主管的角度想一想，他有必要给你小鞋穿吗？主管就没有指标要完成吗？主管自己的压力是什么？所以不要轻易假设主管会有意为难你，这是一。”
代表：“好，可困难还是明摆着。”
教练：“第二，没有销售的区域就说明没有潜力吗？还没有接手你就知道完不成指标吗？有什么数据支持你的结论？你现在还看不到机会就说明没有机会？所以，要把心思放在找方法、找机会上。”
代表：“这也可以想想。可是比我资深的代表都觉得做不到，我又有什么机会做到？”
教练：“这就是做销售的人的特点――不信邪！别人做不到你就做不到？”
代表：“可是我也要支持啊？”
教练：“这就是另外的问题了，如何申请资源才会成功的问题，另外再聊。”
主管冲突
代表：“和主管冲突又不能解决怎么办？”
教练：“辞职。”
代表：“为什么？又不是我的错？”
教练：“谁的错？是主管的吗？这是谁的判断？或者谁的判断才最重要？”
代表：“如果谁都认为是主管的错呢？”
教练：“那你就不会问我这个问题了。退一步说，即使大家都认为是主管的错，那么你会取而代之吗？或者公司会另择贤能吗？”
代表：“没有这么严重。有时候也可能是误会，再说也都是小事，上不了台面，拿不出手的。”
教练：“误会是可以解决的，小事没有影响是不用提的，这都不是你刚开始的问题。你实际上就是不喜欢你的主管，对吗？”
代表：“是的，很多时候就想一个爱占小便宜、小心眼儿的人，怎么能做我的领导呢？”
教练：“他有什么优点？他当上主管的原因真是你所知道的那么简单吗？”
代表：“没有想过他的优点，不过确实要想想。”
教练：“很好。再者，销售是为了你自己还是为了主管？你在这里工作是为了销售还是为了喜欢什么人？如果连不喜欢的人都支持你，是不是更有成就感？”
代表：“当然是。”
经验分享
代表：“明天我要在公司年会上分享成功经验，我该怎么说呢？”
教练：“祝贺你成为公司销售人的榜样！你希望给公司的同事留下什么样的记忆？”
代表：“其实也没什么，只是用心做罢了。”
教练：“可是你的同事的确想知道你是如何用心的。你会怎么说呢？”
代表：“还有点运气的因素。”
教练：“你希望人家欣赏你的坦诚，这是可以的。不过，每个人都有幸运的时候，有的人抓住了，有的人没有。面对机遇，你是怎么做的呢？”
代表：“这个我再好好总结一下。你说说做经验分享都要说什么？”
教练：“无论是维持业绩的高水平，还是把业绩提升到一个新水平，都是公司希望你做出表率的地方。所以，首先要中肯地描述你因为什么站在这里，可以是指标完成率、销售贡献率、同比增长率或投入产出比，也可以是某个战略区域的业绩，或者某个战略产品的业绩。总之要弄清楚，为什么是你而不是别人站在台上。”
代表：“这不是有炫耀之嫌？”
教练：“这就是炫耀的时刻！再说，你不点明这些数据，能起到模范带头作用吗？除了这些，你还要说这个时间段你到底改变了什么，比如选择客户方面、活动形式方面、运用公司资源方面。总之这些行为既要实事求是，又能体现公司的战略方向，而且不矫揉造作；既有画面（远景），又有具体事例（近景）；既不罗嗦，又有言之有物。”
代表：“这不容易，要好好总结。有什么不该说的呢？”
教练：“不要说感谢谁谁谁，不要说随便做做的，不要说自己也不知道怎么做的，不要说是因为勤奋用心等等。另外，上台前至少练习10遍。”
代表：“好的。”
何去何从
代表：“有公司邀请我加入，怎么办？”
教练：“和你想要的一致吗？”
代表：“我无非是要钱、要发展。我觉得这家公司的名气不错，产品也不错，想换一个领域试试。”
教练：“只要觉得对实现你的目标有利，就应该很容易做出决定。”
代表：“可是我并不觉得容易，毕竟对现在这家公司还是很有感情的。”
教练：“当感性和理性纠缠的时候，什么会占上风？每个人都不一样的。”
代表：“理性。”
教练：“你还有什么问题？”
代表：“没有了。”■（完）
(作者浸淫医药销售和管理17年，现任某跨国医药公司总经理，曾出版《做自己的教练――医药代表的五把利剑》。)