基于团队导向人力管理

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[摘要]本文对团队的定义进行了概括，探讨了基于团队导向的人力资源管理实务。团队在职能形成期要注重招聘与训练，采用软性技能甄选成员，组成团队后要实行互动技能训练和交叉训练；团队运作过程中实行团队导向的绩效评估和团队薪酬制度，提升团队工作能力主要采用宽泛的工作设计和团队的自我管理。

[关键词]团队管理软性甄选绩效薪酬管理团队能力

人力资源管理的热点之一就是团队建设。团队在人力资源管理中具有非常重要的作用。研究世界上成功组织的历史会发现，这些组织中成功的关键因素都有一个共同点，就是有效的团队管理。为此，本文研究基于团队导向的人力资源管理，提出实施中的建议。

一、团队的概念

Shnok(1982)认为团队是指由两人以上（包括两人）相互协调、共同完成任务的群体。Quick(1992)认为团队是指聚集一些有专业技能的个人，彼此相互支持合作并且相互沟通与协调，以实现共同目标为使命的群体。Mohrman与Cohen(1995)将团队看作是由一群一起工作的个人所组成，彼此相互依赖、分享共同的目标，通过彼此的互动与整合完成工作、提品或服务，且共同为工作的成败负责。Katzenbach与Smith(1993)指出团队是由一群个别成员组成，团队成员具有互补性特征，认同共同的目标、绩效标准、并且致力于共同的方向，彼此相互信任完成工作目标。

这些学者对团队的定义具有高度的共同性。本文将团队定义为：所谓团队，就是为了组织的共同目标，由两个以上的人员组成的群体，群体中的成员具有互补性的专业技能，成员之间彼此相互信任，认同共同的目标与绩效标准，共同完成工作目标的组织内的群体。

二、团队的建立

1.明确团队的职能

团队在组织中承担一定职能。Parry(1996)认为职能是对于绩效有所影响的一组相关知识、技能,以及态度。Ferren(1999)认为团队职能包括产生及修正点子、组织与整合工作、维持团队精神及管理团队边界。Hellrigel,Jackson&Slocum(2001)认为：职能（Competency），指的是一组知识、技能，行为与态度的组合，能够帮助提升组织和个人的工作成效，进而带动组织的影响力与竞争力。

团队就好象存在组织中的个人一样，在组织中发挥它应尽的职能。对组织而言，团队由一群相互依赖、具有共同目标的个人所组合而成，其自成一个工作单位，如同激励个人职能一般，组织必须依据组织战略，运用人力资源管理方法形成团队的职能，采用激励手段，强化团队职能，实现组织的工作目标。

2.进行软性甄选

根据团队在组织中的职能,制定符合团队特点的招聘计划,主要通过内部招聘和外部招聘方式进行。甄选旨在从众多候选人中挑选出适合的人选，就团队而言、甄选成员考虑的因素主要有：成员的专业能力、相关知识、人格特质，以及团队相关技能。

Mullen(1997)指出组织进行甄选时，越来越多的组织重视员工的软性技能(Softskill)。所谓软性技能是指人际互动的综合能力，包括沟通技巧、语言表达能力、书面沟通能力、问题解决能力及团体工作能力。对于重视合作与协调互动的团队而言，成员的软性技能尤其显得重要；因此，在招聘团队成员时，要以软性技能甄选为主，制定有助于团队互动与合作的特质作为遴选标准，也就是考虑成员专业能力以外的其他条件，诸如成员的人格特质、人际关系处理能力等。

3.实施交叉、互动训练

团队组成之后，成员之间需要一个磨合过程，加入成员之间互动不好，则会产生团队的负效应。这里可以采用两种方式进行训练：一是互动技能训练，二是交叉训练。

互动技能训练，就是以人际互动关系的训练为主来调整成员的行为。为了使团队快速成长，对于个别成员或是团队整体进行专业能力的训练很有必要，也就是说，团队人员的训练与发展主要目的在于提升成员的团队人际互动、沟通技巧与专业能力，可以采用拓展训练、团队学习、沟通表达训练、敏感度训练等方式进行。

交叉训练，就是让成员接受非本专业特长的训练，因为团队成员具有互补性专业技能，团队目标是依赖各个成员发挥特有的专长，所以，成员之间的互动训练就是针对不同成员之间的专业训练，一方面可以增加个人经验与专业能力的广度，同时也会因此而更加了解其他成员的才能，有助于成员彼此的绩效评估，以及对决策的建议。团队内执行交叉训练会提升团队的弹性，增强成员面对复杂工作任务时的信心，同时也会让成员对团队的能力更有信心。

三、团队的管理

1.团队的绩效评估

一般的绩效评估均是严格按照部门及上下层级关系来进行评估，而团队由于其特有的目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性等特征，需要来自不同专业背景、不同部门、承担不同职能任务的团队成员协同合作，共同达成绩效目标。实际上，团队的绩效评估仍以成员的实际工作成就、成员对工作团队的贡献度与工作团队对组织的贡献度为主要考虑内容。分为以下两类：

(1)团队成果导向

目的在于使团队的运作与组织生产力匹配，以团队整体的绩效作为评估标的，具体评估指标有工作团队目标的实现程度、顾客满意度、成果质量等。

(2)成员参与导向

目的在于使团队良性运作，成员能够彼此产生互动效果(Synergy)。具体的指标有工作态度、参与的程度、人际沟通的能力、协调合作的精神、专业能力、问题解决能力、规划能力等等。

实践中，可借鉴华为、中兴、康佳的研发团队绩效评估方式，见表。

2.团队薪酬制度

在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。

一般组织采用的团队薪酬制度通常具有以下特征:

(1)薪资的激励效果主要是针对团体的运作。

(2)组织目标的达成通过团队运作的绩效累积。

(3)团队的绩效除了可直接评估(成果导向)之外，也可采用间接评估的方式(过程导向)。

团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。

虽然团队薪酬可以激励团队整体齐心协力并增加工作士气，但是因为奖励的基础主要是团队绩效，这有可能使个人表现受到冷淡，降低个体对团队的贡献度。所以，除了采用团队薪酬的常用方法之外，组织还必须要兼顾个人奖励的公平性。这是为了避免团队内成员有搭便车的心理、或是成员认为个人努力也没有用的想法。

例如，优利公司在俾斯麦的会计部门建立顾客为中心的团队时，主要根据员工有无相关技能和能力来选拔成员。团队成员的基础工资与其接受评估的技能（如会计知识）和行为能力（如团队协作）挂钩。激励性酬金则取决于每个团队的业绩。随着优利公司的业务扩展至信息管理，顾客为中心的服务日显重要，现已渐渐取代技术优势而成为该公司的核心区。

3.团队能力的提升

人力资源管理的重点是使员工或团队不断提升活力，达到组织预期目标。人力资源管理者必须设法利用调整组织结构、工作设计、职位调动等手段充分使团队能力持续提升。工作轮换是常用的手段。意义在于使员工的经验与能力不受到组织结构的限制，使其接触不同的工作内容，避免长时间执行相同工作所造成的单调与枯燥。工作轮换有助于工作再设计，使执行更有效率，同时，对员工而言，在轮换的同时可以增进员工的经验广度，也可因此发觉他真正的兴趣，有助于员工的发展。

团队管理中应该给成员宽泛的工作内容。一般来说，岗位职责被严谨、精确的职位说明书所限制，会限制员工的思考范围，对于工作的改进是不利的。因此在团队中成员工作的范围应该宽泛定义，这有助于扩展成员的经验与能力，并且在成员间形成较多的工作交集，有助于彼此间的合作、提升团队的整体绩效。

另外，组织可以赋予团队自我管理的权利以便进一步提升团队的效能。研究也发现，团队自治(autonomy)的程度将大幅度影响团队的绩效表现,以及成员的工作满意度与团队认同度。所以，当团队趋于成熟时，适度的团队自我管理是必要的。让团队进行自我管理，共同制定目标、共同分担责任，成员有较多的机会对决策表达意见、有较高的工作与决策参与性，组织效率会相应提高。当团队具有较高的自我管理程度时，将有利于团队执行复杂的任务。