透析恒力人才培养模式

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇透析恒力人才培养模式范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

人才强国是落实《建设纺织强国纲要》的重要战略之一，其意义不言而喻。人才是企业最重要的财富，更是提升我国纺织服装核心竞争力的关键。从全球纺织产业链来看，我国当前的研发、设计环节最为薄弱，严重制约着我国纺织产业向产业链高端迈进。而研发、设计环节，最欠缺的就是人才。因此，人才培养是纺织转型升级的第一步。

不管是“以人为本”的人才战略核心，还是产学研一体的人才培养模式，最重要的是营造氛围，搭建平台，为人才提供一个快捷成长的绿色通道。

公开竞聘 给成功一个公平

2003年11月，刚刚大学毕业的熊克来到江苏恒力化纤有限公司长丝AFDY工作。“当时公司还处于建设阶段，住宿条件和环境都比较差，还远离城市，而且上的是12小时的对班，我原本想放弃，但觉得这样对员工很重视，也很尊重，于是决定留下来观察一下。”没有让他想到的是，这么一“观察”，就是10年。2004年，勤奋好学的熊克后顺利成为一名技术员，2005年顺利成为一名助工，参与并完成了很多新品开发的任务，很快他成为了一名工程师。“我的成长离不开一个好的团队以及好的领导，车间的环境和工作的氛围非常好。公司请了很多国外的专家对我们进行培训，学到了很多的知识，同时作为培训师，在给新员工的培训课上，提升了个人的能力。随着恒力的发展，我们的发展机会非常大。”2012年7月，熊克正式担任长丝C区二车间的车间主任。

竞聘上岗，凭自己的本事说话，是恒力集团“尊重人才、发现人才、培养人才”一大特色。在公司岗位出现空缺时，首先通过公司内部员工的公平竞聘来选拔人才，为员工提供更多的发挥个人特长、才能的机会和发展空间。公司尽可能的从内部提拔晋升最具有资格的员工，接替空缺并承担更大的责任，让员工可以通过努力完成工作，不断提高个人能力而取得个人职业生涯的发展。据悉，恒力集团每年都设立一个储备干部的培养计划，从基层管理干部，到大学生，再到中高层领导，形成了一个企业工程技术管理人员的梯队。

而像熊克这样的大学生培养，恒力集团还有很多。仅2008年，恒力化纤就有13名大学生成为新晋的工程师，且他们都是恒力自己培养的工程师。通常，刚毕业的大学生来恒力后，集团会帮他们制定一个“五年目标”，即半年后转正，一年后评定技术员，任职技术员一年后，再评定为助工，评定助工后，在接下来的三四年内，助工完成所有考核后，就有机会成为一名车间工程师。五年的成长目标，不仅是员工的提升平台，更是恒力创新发展的源泉。

在这里，每位员工都能得到工作和学习的机会，每位员工都拥有自己施展才华的舞台，每位员工有创造实现人生价值的机会。而“投身恒力，无悔青春”，则成为每位恒力人发自内心的感慨。

人才培养 带动企业发展

现任恒力化纤长丝APOY车间主任的晏金龙，或许你不知道，在2003年年底进厂的时候，他才是一名车间的班长。说到做班长的经历，晏金龙历历在目。“刚开始很多人不理解，为什么一直做工艺的人愿意在车间做管理？”那是因为他看到了恒力未来的发展。“工作要从基层做起，踏踏实实，同时要不断探索，把理论应用到生产，同时用生产中得来的经验来验证理论知识，这样自己才会不断地提升。”晏金龙总是这样鼓励新来的同事。

不管是基层，技术人员，还是中高层管理，恒力始终把的人才培养放在企业发展的第一位。基层管理干部的培养，是企业发展最基础的保证，其所覆盖的面是最广的。近年来，因为恒力的快速发展，给员工提供了很多提升的机会，公司的班组长全都是由员工提升上来的，晏金龙就是其中一个代表。

“要想在市场上站稳脚，就得有好的企业；要有好的企业，就得有好的产品；要有好的产品，就得有好的员工。”董事长陈建华强调，人才是恒力实现创新发展的动力源泉。技术研发是恒力创新的核心，其人才培养更是不遗余力。在引进国内高级技术管理人才的同时，还大量引进国外研发机构的技术专家，来自德国、日本、韩国等地的100多名资深外籍专家组成技术力量雄厚的国际研发团队，已在德国法兰克福、意大利米兰、法国巴黎、日本大阪等地建立国际研发中心。强大的科研团队为企业进行高端差别化产品的研发提供了人才保障。2011年，恒力集团产品差别化率达到80%以上。“超细旦涤纶低弹丝”、“涤纶牵伸丝”被认定为国家“高新技术产品”，超细涤纶长丝国内市场占有率第一，成为名符其实的“中国大陆多孔丝专家”。自主开发的“酷派丝”牌永久型吸汗速干纤维的市场占有率第一，填补了国内高端服装差别化原料的空白。

用机制管住人，用亲情留住人，用公平公正竞聘人，形成了恒力“以人为本”人才战略的新模式。通过注重人才培养，不断完善人才培育体系，搭建人才流动的内部平台，营造内部人才市场，畅通员工职业发展渠道，有力地实现了员工与企业的共同发展。

创新模式 让人才先行

“企业的竞争，归根结底是人才的竞争，尤其是企业员工素质的竞争。企业必须像父母疼爱自己子女一样对待自己的员工。”陈建华表示：“民营企业要想做大做强，人才是第一要务。”

为了实现员工和企业间的和谐发展，陈建华从点滴积累到系统总结，形成了与时俱进的制度文化、人文关怀的管理文化和诚信为本的经营文化三大系统为支撑的独特企业文化和人才机制。“我和恒力任何一位领导都没有血缘亲属关系，但他们唯才是举、知人善用，并充分信任和放权，叫我很是感激。7年来，我从一名普通的销售员，已成长为销售副总，是恒力成就了我，改变了我。”恒力化纤有限公司副总经理温浩激动地说：“直到现在，都有很多人在羡慕我们恒力人，在恒力工作，是我们最大的荣幸和骄傲。”

如何建立完善的人才培养机制，营造良好的氛围，促进引进人才、用好人才，一直是企业探索和创新的主题。对此，有专家指出，要建立以促进技术转移和扩散为目标的知识产权管理制度，以激励人才为目标，明确知识产权的归属和转移办法；并加大院、校、企合作，

利用高校、研究院所和企业现有资源，建立适应纺织服装产业需求的培训机制，面向各类企业的技术研发和设计人员。毕竟人才的培养，非一个企业、一个院校所能及的，需要整合全社会的资源，集体发力，一起协同创新。

“要想在市场上站稳脚，就得有好的企业；要有好的企业，就得有好的产品；要有好的产品，就得有好的员工。”陈建华表示“对员工，公司首先看重人品，即诚实和对公司的忠诚。同时根据个人的学历情况及专长为员工安排工作岗位，唯才是用。重能力，重业绩，根据员工实际工作能力来决定一名员工的薪酬和晋升。”

如何借力企业的实力、院校的学力和科研的创造力，形成“多元、融合、动态、持续”的协同创新模式与机制，培养出更多的创新人才，不是套话，更不是作秀，而是实实在在的行动。恒力集团今年在全国纺织服装企业500强中排名第一，成功自有成功的道路，恒力的人才培养模式值得借鉴和学习。