打造全国超级网络市场的商朱跃明

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如今，朱跃明的浙江商源食品饮料有限公司是当地最有影响力的企业，年销售额五亿元；十年前，朱跃明安徽口子酒，在杭州掀起徽酒风潮，进而自己打造伊力特品牌，一举奠定了公司在浙江酒业的地位。

1987年，高考落榜青年朱跃明与许多浙江人一样，做起了低买高卖的小买卖，骑着自行车将批发来的钮扣以粒计向小裁缝铺推销，从此开始了自己的“流通经销”生涯。有了最初的原始积累后，朱跃明成立了浙江商业食品饮料批发公司。在那些大型国营糖酒批发公司还坐着开票卖货、不送货时，朱跃明的业务员们已在市场中跑开了。由于存在着很大的资金风险，餐饮市场是大型国营糖酒批发公司一直不敢碰的，而朱跃明却将触角伸向了餐饮市场，并成功地在餐饮市场启动了自己的品牌产品――安徽口子酒。随后又了种子酒等几个徽酒品牌。朱跃明的安徽口子酒，仅在杭州市场年销售额就达到了5000万元。但由于仅仅是一个地区，杭州市场深受窜货之扰，也没有与厂家签署相应的保护措施，自己辛辛苦苦建立起来的品牌效应，就这样为厂家做了“嫁衣裳”。不得已，朱跃明只得放弃了自己一手带大的品牌，一切从头再来。

1998年，朱跃明与新疆伊力特酒厂签订了40度以下伊力特酒的全国总协议。从产品包装、口感、品牌推广到营销策略完全由浙江商业食品饮料批发公司全权负责。这一次，朱跃明没有忘记对自己的权益加以保护，与厂家签订了严格的保护条款：自己对厂家有一个销量保证，做不到，甘愿受罚；厂家违反了协议，则按前一年销售额的40%作为罚金。通过这种包销的形式，朱跃明终于拥有了自己的第一个品牌。从此，朱跃明将一个纯粹的经销企业转型，并将之定位于“品牌营销公司”。朱跃明认为，中国传统流通企业的核心竞争力在于自己的网络资源，但仅有网络是不够的，做网络应该为做品牌服务。“做一个自己拥有的产品品牌”成为朱跃明突破成长瓶颈的第一步。

90年代中期，朱跃明又相继了一些日本品牌的食品饮料，经常与三菱、伊藤忠等大型商社打交道，“为什么一个岛国的流通企业能做这么大，在中国的流通企业，特别是做我们这一行的，却没有做很大的？”彷徨中的朱跃明思索着。最终，他想通了，企业经营讲究的是布局，追求的是合作。

经过一两年的倾心打造，伊力特已成为浙江市场第一畅销白酒品牌，在公司内部占据了70%的利润份额。通过伊力特，朱跃明练就了一批人，织就了一张网，验证了一些操作市场、打造品牌的做法，带来了区域市场经营的知名度。虽然伊力特是自己的品牌，不会失去它，但如果不畅销怎么办？自己的畅销品牌失去了权怎么办？――只能在尽快培养其他品牌的同时，打造一个属于自己的服务品牌，进而摆脱传统经销商被产品控制的命运。

2003年5月，朱跃明建立了一个全新、清晰的品牌理念，将原来的“浙江商业食品饮料有限公司”改为“浙江商源食品饮料有限公司”，为企业规划出让人一听就能产生共鸣、让人一看眼睛就能为之一亮、让人一学就心领神会的经销商品牌主张和识别。一个商的经营理念、完善的管理及物流的优势最终集中体现在其品牌形象之上。定制、贴牌、买断经营等只是经销商建立自有品牌的一条途径。、经销行业的竞争不可避免地将走向资源购并和品牌兼并的道路。

从1994年开始，朱跃明迎来了一个快速发展期，的产品越来越多。1998年后，由于伊利特的示范作用，朱跃明又接连签下了几大白酒、葡萄酒、啤酒品牌。一个超级经销商从此诞生。

朱跃明认为，一个流通企业实现跨区域的合作，首先要从产品开始，通过让当地经销商自己的产品，使得不同区域的网络得以连接，进而在一定条件下，实现不同区域网络的并网，这样既可以利用当地网络资源，又实现了跨区域经营。这个条件，就是资本经营，而运用资本经营进行跨区域的扩张，是成为一个超级经销商、企业实现裂变式快速发展的必经之路。

现在，商源浙江中心城市网络已经形成规模，并向下延伸到二级城市，形成了浙江大网络；浙江大网络和福建、上海、江苏的网络拼接成了华东大网。朱跃明期望商源最终能形成全国大网，形成民族商业企业大网，来抵御跨国流通巨头的冲击。