员工:企业战略的支撑力

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飞龙集团从 1993年成立至今已有 20年了。在这 20年里，我们从一个 6平方米的小卖部，发展到在全国拥有四个分公司、员工团队近 300名的企业，我自己最深的一个感受就是：企业竞争，归根结底是人才的竞争，员工是企业发展战略的最大支撑力。

2012年，我们确定了飞龙公司的愿景——成为全国最具影响力的酒水品牌运营商。而这个愿景的落地，意味着我们要为顾客提供更好的服务、建设更多的渠道、打造更好的品牌形象……这一切，都需要由“人”来支撑。

如何吸引更多的优秀人才、打造卓越团队？常规的做法无非三个途径：内部培养、外部引进或外包给专业公司。

这三个方案都是解决人才问题的途径，但我们最重视的还是内部的培养和激励。

如何调动员工的积极性，最大限度地激发和利用他们的潜能？如何在员工获得成长的同时，使企业获得发展？这是我们公司的决策层一直在思考的问题。

2012年，为了调动员工的工作积极性，改善员工的薪酬待遇，我们投入了巨大的精力和财力，重新梳理了企业的薪酬体系。结合企业的实际情况，我们将企业从业务员到总裁的所有岗位都分成了九个级别，每个岗位、每个级别都有具体的职位描述与要求，每个级别与级别之间、岗位与岗位之间的晋升条件也非常明晰，使企业全体成员清楚自己所在岗位的职责和要求，明晰岗位晋升通道的走向和标准，在企业平台上，明确了企业发展的方向和个人成长的路径目标。

员工薪酬分为三大类：根据岗位级别设定的基本工资、与考核挂钩的运营奖金，以及与业务挂钩的业绩提成。

其中基本工资与业绩提成都是根据岗位要求和业绩来发放的，相对公平地体现了员工的资历和业务能力。而运营奖金则由直接上级对员工上月的表现进行考核打分，根据分数来确定相应奖金。当然，我们考核的目的绝对不是为了克扣员工工资，而是希望通过这个制度将公司的整个管理链条以薪酬考核的形式清晰地搭建起来。

除了每月的薪酬之外，我们还会根据季度业绩的完成情况，进行评优，比如季度业务系统业绩前三名的员工以及团队，再给予额外的现金奖励。

每年年底，我们还将评选年度优秀员工，以百分比确定各部门的优秀员工名额，然后再下发到各个部门，由部门选送。成为年度优秀员工的同事将获得连升两级的奖励，这就意味着他们来年的工资也将提高两个档次。

新的制度实施后，极大地激发了员工的积极性，因为清晰地知道自己的付出能获得什么样的结果，达到什么样的水平可以获得晋升，使得员工形成一种自我管理的氛围。因为能看到未来的发展方向，员工们会自然地生发出一种驱动力，促使他们不断地朝着更高的岗位和业绩去奋斗。而在员工达成个人目标的同时，公司的整个战略目标也得以实现。

对员工而言，新的制度实施以后，他们的收入也获得明显提升，以我们一个业务体系为例，很多业绩出色的业务员的工资比去年翻了一番。收入提高了，晋升通道畅通了，员工也自然愿意为公司付出更多努力，在公司服务更长时间。

2012年这个制度实施以后，公司在支付员工薪酬方面的资金比 2011年同比增长了30%。很多人听到后都会觉得这样的制度好是好，但是也给公司增加了运营成本。但是我认为，一个企业的好坏，不在于能赚多少钱，而是能让多少员工过上更富足的生活。正所谓“财聚人散、财散人聚”，企业要想留住人才，就要不惜重金，让人才的努力得到应有回报。

一个企业家，能享受的财富是有限的，在企业发展的基础上，福泽员工，把财富分享给为企业出力的人，这样，企业的凝聚力才会不断地加强。正因为抱着这样的理念，飞龙才能走到今天。正如我一开始就跟大家分享的，市场竞争说到底是人才的竞争，一个企业拥有人才的数量和质量是企业兴衰的重要标志；而一个欣欣向荣的企业，其重要标志便是人才济济。在我们飞龙公司，工作三年以上的员工超过 60%，是他们伴随着公司一路前行。有些员工从基层一步步走到管理岗位，还有一些优秀的员工成为公司的决策层，正是有着他们的支持和努力，飞龙才能稳健地走过二十年的岁月。2013年，我们还将继续改善我们的薪酬体系，为员工提供更多机会和更好的发展平台，我相信，在大家的共同努力下，我们飞龙在完成自己使命的同时，也会让更多的员工同时实现自己的人生价值和梦想！