装饰企业人才流失的原因及应对策略

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摘要：我国中小企业的数量大概有一千多万家，占企业数量的90%以上，在我国国民经济中占有越来越重要的地位。但是，由于在资金和企业现状等一系列问题上受限制，使得多数中小企业存在管理混乱、经营困难等缺陷，主要原因是中小企业对人员招聘、储备等方面的重视不够。目前，在装饰企业中普遍存在人员流动频繁、梯队建设不健全现象，成为阻碍企业发展的一个重要因素。那么，是什么原因产生了人才流失？面对人才流失我们又有何应对策略呢？本论文试图探讨企业人才流失的原因，以便寻求相应的应对策略，使更多企业意识到人才流失的严重性，并采取相应策略预防人才流失的发生。

关键词：装饰企业人才流失应对策略

中图分类号：C29 文献标识码：A

前 言

伴随经济全球化进程的加快与信息时代的到来，企业间人才竞争日趋激烈。目前，中小企业已经成为推动我国国民经济发展的重要力量，但在经过了一段时期的快速发展后，也面临着严峻的挑战。它们普遍存在着资金短缺、技术落后、人才匮乏等问题，其中最大的困难就是人才匮乏，这已成为制约中小企业进一步发展的一个关键因素。

因此，试图探讨装饰行业人才流失的内外部原因，认识到人才流失对企业造成的危害和影响，使企业经营者注重人才，为中小型装饰企业在人力资源管理中寻求相应的应对策略，使更多的从事装饰行业人力资源管理人员意识到人才流失的严重性，并采取措施减少人才流失的发生。

一、装饰行业人才流失的特点及原因分析

在现代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛。尤其在装饰企业，优秀的营销精英、技术骨干对企业来说是发展的重要资源，只有拥有稳定的团队，企业才不会被淘汰在激烈的市场竞争中，此外，企业人才流失的另一个特点是，外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手，原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。

以著名的职业经理人的离职为例。阿梅里奥离开戴尔后去了联想。阿梅里奥到联想前，正在被戴尔边缘化，也就是说开始被排挤。数月来，阿梅里奥一直与一个叫斯蒂夫·菲利斯的人共同负责亚太区业务。而且菲利斯在权利上明显超过了阿梅里奥。一山岂能容二虎，阿梅里奥的难受程度可想而知；因为创业文化和跨国公司文化不相融合，周鸿祎也从雅虎中国跳槽到IDGVC；最为突出的案例以陆强华离职创维为例，其实最早在1997年，高路华公司就为其开出了高于创维公司两倍的年薪，陆强华都不为所动，依然选择留在创维，这就充分的说明陆强华不是一个只计较经济利益的人。但是在2002年反而自己选择了愤而离职，根本的原因在于企业在管理理念方面出了问题，是企业的文化建设没有跟上企业的发展步伐。其实质是陆强华的职业经理人理念和老板的个人经营理念的冲突。在创维，管理层常常被换,人们印象中最深的莫过于被监视着的感觉，而这也深深地剥夺了职业经理人的归属感。从以上案例不难看出，现代企业中人才流失的原因不外乎内部和外部原因。内因有以下几点：一、企业发展空间有限，个人职业得不到提升。企业在达到一定规模后丧失持续性发展动力，不善于塑造企业和人才的共同远景，不善于用事业发展远景吸纳人才、激励人才、留住人才，企业人才将会对自己的职场生涯产生忧虑，选择跳槽；二、企业文化与个人理念产生冲突。企业文化包括企业价值观、企业精神和企业行为模式。创建良好的企业文化，最主要的是培育员工的认同感，只有得到认同，企业才能有凝聚力，竞争力增强。如果企业不能真实的了解人才的内心意愿、看不到企业和人才利益上的一致性，员工在企业没有得到认同，就会丧失归属感而选择离职；三、薪金待遇。部分人才选择企业只考虑薪金待遇，没有适合企业发展的合理的薪酬体系，也无法留住适应企业发展的优秀人才，当然，薪酬体系也要与个人能力相匹配；四、企业管理者认知上的差距和管理方式上的不科学性。很多企业在人才上持功利价值观，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。单纯的将人才看作一种资源，把人才视为管理和使用的对象，没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求，也会造成企业人才流失。另外，人才流失的原因的还有很多，比如人才中介机构的发达，经济的发展及社会就业环境的宽松，同行业企业和竞争对手的挖掘等，这些都不是企业自身的因素，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失。企业只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影响，维持比较稳定的人才团队和良好的经营局面。

二、人才流失对企业的危害及影响

人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队的不稳甚至是管理层的瘫痪；营销人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失；技术人员的流失就是企业核心技术的流失和项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。

（1）人才流失给企业带来了高昂的额外费用

在企业人才外流后，为了补偿职位空缺而招入新员工，企业往往要花费一定的费用。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和进行岗前再培训，其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。中小企业本身就存在着资金不足、效益下降等问题，而管理费用的增加、利润减少对于中小企业来说无疑是雪上加霜，由于人才流失造成生产率低下而导致的隐形损失更是难以估计。

（2）人才的流失造成企业内部管理、技术水平、士气的低落，容易形成连锁的不良反应。

部分员工的流失会对其他在岗人员的情绪及工作态度产生消极影响，更会刺激更大范围的人才流失，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营的全面瘫痪。最为典型的是2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。陆在此次从创维公司的出走中，带走了150多名企业精英，其中包括创维24个片区经理中的11个，更包括20多名管理方面的核心成员。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。员工的高流动率和大量人才流失，会给企业整体形象和名声带来损害，使企业信誉降低，如果处理不当，容易形成“墙倒众人推”的危机局面。

（3）企业的人才流失导致客户资源损失及企业机密外泄导致竞争加剧

企业的人才流失往往伴随着老客户的流失，这就是客户与人才的相互忠诚的具体体现。这种包含个人因素的忠诚是强有力的。因为客户可以了解一个品牌，而品牌却从来不会了解一个客户，所以比起名片或产品上的标记，客户更愿意忠诚于一个具体的个人。尤其是关键员工和核心员工，他们掌握着某种其他员工不可替代的技术与机密，以及日积月累而成的工作技巧与客户关系，他们是企业重要信息的载体，他们的流动必定引起信息的流失，甚至可能导致企业信息资源落人竞争对手手中，对企业生存形成威胁。

三、企业面对人才流失时的应对策略

所谓应对策略，就是企业为应付人才流失形成的危害，以及针对危害的不同阶段进行决策的过程。应对策略就是要在造成危害之前采取措施，及时发现与预防，找出原因，采取对策，化险为夷，将给企业带来的威胁与损害减少到最低程度，使企业健康、持续发展。根据上述分析，就企业人才流失提出几点应对策略：

（1）建立、健全任人唯贤的人才管理制度

建立以绩效考核制度和薪酬福利制度为核心的人才管理和激励机制，正确的评估人才的价值，正确的评价人才对企业的贡献值，以此为依据，制订在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。要合理拉开薪酬差距，要保证薪酬有提升的空间。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。

从而减少了员工流失的可能性。从而有助于降低员工的流失率。

（2）抓紧对人才的充电，实行可持续发展的梯队建设制度

第一、为员工提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划。员工追求对知识的探索，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培训机制，为员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足了员工的学习发展需求，使员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识；第二、帮助员工自主进行职业生涯管理，这样可以使员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫；第三、做好人才储备工作。这一工作有利于保证企业不会因某些骨干员工的流失而中断项目运做和市场开拓。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一技术岗位至少要有两至三人同时攻关。像海尔集团，同一产品，不仅国内有研发小组，在国外也有很多科研机构同时开发，即使有几名技术人员流失，也不会对企业产生太大影响。对于非技术岗位的某些重要职位，可采取设立后备人员的培养计划，让替补人员提前熟悉将来的工作，一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。

（3）实行协调的重视使用制度

（4）实行激励性制度及合理、公平的竞争分配制度

优化人力资源管理，健全薪酬奖惩制度。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任，企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。

（5）企业文化及经营者精神激励

企业文化对员工心理可以产生巨大的影响力，是企业成员共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则。优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失、聚集优秀人才的作用。企业应培育良好的企业文化，全面树立和落实以人为本理念，营造以关爱人才为基础，以培养人才为宗旨，以企业持续发展为根本的具有强大凝聚力的企业文化。

（6）人才的使用和留用战略的实施

21世纪的企业竞争，归根结底是人才的竞争，只有将企业和员工紧密结合在一起，激发员工的工作热情和内在潜力，使他们将自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来努力，才能使企业健康发展。西门子在对待员工工作与生活的平衡方面也是严谨而不失人情味的，西门子认为关心员工的事业发展是关心员工生活的最好方式，他们为员工提供良好的工作环境，对员工进行长期投资、长期培养、长期任用，从关心员工工作与事业的角度关心员工生活，使员工无后顾之忧，通过各种渠道丰富员工的业余生活等等。

五、 结论

由此可知，人才资源其实就是一个个具备正常认知能力，具备鲜明个人情感和发展欲望的“人”。企业要克服在人才管理使用上的“唯资本”论，重视人才，做好和人才的沟通。企业只有为其提供具有发展前景的工作和生活环境，才能换来人才对企业的认同，才能实现企业人才团队的稳定和事业的发展，达到双赢。

六、参考文献

1、贾宏毅编著：《知名企业——人力资源管理战略与实务》，人民邮电出版社，2007年版；

2、仝德稷主编：《留住精英—人性化管理的精髓》，企业管理出版社，2006年版；

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6、傅夏仙编著：《人力资源管理》，浙江大学出版社，2003年8月第1版。

7、林汉川主编：《中国中小企业创新与持续发展》，上海财经大学出版社，2006年4月第一版

8、安.布鲁斯著：《如何有效激励员工》，清华大学出版社，2005年9月第一版

9、张先勇著：《多替公司想想》，武汉大学出版社，2006年12月第一版