婴儿如何打败巨人?

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专注做自己懂的事

要集中精力做自己懂的事。我去腾讯任职，做的第一件事就是把七、八十个项目砍掉了三分之一，因为有些项目没必要。人一辈子的精力，能做几件大事就很好了。

那么，什么是大事？用个比喻来说，我们做的事情有芝麻，也有西瓜，而且，捡芝麻和捡西瓜的不是一种人。一旦有了捡芝麻习惯的人是一辈子都捡不着西瓜的。我经常会说这样一个故事，主角是王妈妈的女儿与郭台铭的工厂：王妈妈生了一个女儿，一个月能挣1200块钱，王妈妈再想挣1200块钱怎么办？再生一个女儿——芝麻一个一个捡。那一辈子王妈妈能生多少孩子？撑死了生10个。郭台铭就很聪明：每个工人赚100块钱的剩余价值，看上去比王妈妈少，王妈妈的女儿一年赚1万8千块，但是，郭台铭最终的财产是360亿。这就是捡芝麻和捡西瓜的差别。 对于企业来说，应该专注做自己懂的事，然后捡西瓜。

专注于积累

企业大有大的难处，小有小的难处。大企业努力提高市场份额，从60%增加到65%，外界并不会有太高的评价。但小企业的市场份额如果从1%提高到10%，这就是很好的事情。当大企业市场份额占到70-80%的时候，最容易发生窝里斗。不是说只有中国人窝里斗，美国人照样也会窝里斗。

但大公司有大公司占便宜的地方：人力资源是小公司的一百倍，钱是小公司的一千倍，市场、品牌资源是小公司的一万倍，小公司打大公司就像一个婴儿和一个巨人打。

婴儿要怎么才能打败巨人？小公司有小公司的优势，其优势在于管理机制比较灵活，另外小公司还容易给员工归属感。小公司要起来，就一定要给员工归属感。如果小公司员工认

为自己是“打工的”，那就麻烦了——给小公司打工还不如给大公司打工呢。管理方式、生产关系都有了，先进的生产关系一定会促进生产力的发展。再赶上一个好的大环境，小公司的成功希望就大了。

中国要怎么才会出现世界级的跨国公司？首先，要解决专业人才稀缺的问题。中国目前不缺管理的人，缺的反而是专业人才。要成为一个好的专业人士，智力首先要达到一定水平，以后就靠个人的努力——专注在一个地方练习1万小时。

现在这个阶段，招一个总监很容易，招一个训练过1万小时的程序员很难。我后来甚至发现招这样的程序员比招总监还贵，因为这样的程序员是稀缺品。专业人才稀缺的问题不解决，中国公司不要希望赶上世界上其他跨国公司。我们要专注于积累，现在有中国发展这个好的机会，有不可避免的往海外拓展的机会，将来商机一定是大把大把的。

专注给用户带去新价值

任何一个行业发展到最后都会有老大，甚至会出现一群老大。

电商就不用说了，淘宝就是老大，不但现在是老大，再过10年还是老大。老二是谁现在谁也不知道，因为这一领域有各种各样不同的公司和模式，还有很多在一些细分领域能够把东西做好的企业。

根据美国的数据，2000年电子商务只占零售的1%，但是今天占4.9%，将近5%。而且，这条增长的曲线并不是随着经济危机就往下走，而是仿佛跟经济危机无关，到了2007、2008年金融危机的时候，也还是直线往上走。中国的增长曲线也是这样，所以，今后在中国，电子商务占零售的百分比也肯定往上走。

但是，据我了解，大的电商公司真正挣钱的只有3家——Ebay、亚马逊和中国的淘宝。原因在哪呢？

让我们来对比一下模式相似的当当和亚马逊，看看为什么亚马逊能够做起来而当当不能：

第一，美国书卖得很贵，一本书100美元很正常。虽然亚马逊的书卖得比较便宜，但是利润仍然相当大。当当学的是亚马逊，但是两者的条件不一样，因为中美的书价不一样，中国的书价太便宜，毛利很低。

第二，亚马逊做的事情当当没做成——开放平台。亚马逊说，我光卖书不成啊，我要卖其他东西，但是如果亚马逊自己一家家跟商店去订货，亚马逊也做不到。亚马逊干脆跟商店说，你来卖，我只收一点钱。

另外，亚马逊的机制也很灵活。它允许商家卖书，商家甚至卖得比亚马逊还便宜。但是，亚马逊通过收费机制对品类进行调节。亚马逊自己有的品类，比如书，它就多收钱；对于电器这个它没有的品类，亚马逊就少收钱。这样，一些电器商家就在亚马逊上发展起来了，慢慢就形成了一个良性的生态系统。

但是在当当这里就变成：我要卖电器，但是我自己去跟步步高、TCL一家一家去谈。这个事情就变得很麻烦，就不会有亚马逊那样众人拾柴火焰高的特性。

做电商的，这一点非常重要，生意大小没关系，只要提供了新的价值，就一定会发展起来。