给空降兵喂饱“文化”大餐/青苹果学院制度
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据一项研究统计，从公司外部聘来的高管，失败率高达40%，这个数字有些惊人。原因是新人的文化适应性很差，他们不太适应新公司的做事方式。美国一家领导力发展公司创始人之一的迈克尔・沃特金斯认为，事实上，在他调查过的53名人力资源经理人中，大约3/4的人将外聘高管的失败归咎于他们糟糕的文化适应力。
他研究表明，公司可以采取多种措施来帮助新聘高管避免在文化上摔跟头。公司尤其需要在某些关键环节帮助他们找到正确的方法。他说：“改造与同化许多新聘管理人员在上任之初就注定了要失败，因为他们受到了误导，认为自己大权在握，可以进行变革，但实际上他们并没有那么大的权力。”今年早些时候，罗伯特・纳德利（Robert Nardelli）突然辞去了家得宝公司（Home depot）总裁和首席执行官的职务。他原先从事制造业，浸染了通用电气公司（GE）自上而下的集权文化。他之所以被家得宝聘用，部分原因就是家得宝期望他能改造公司的原有文化，向该公司的分权文化注入纪律的要素。但纳德利却不知道如何在改造原有文化与保留该公司创业者精神之间取得平衡，他未能做到同化。
流程与人际关系对于某些企业文化，新聘管理人员需要知人善任，以此来推进自己的工作。在另外一些企业文化中，一切则要靠严格地遵循工作程序。在通用电气公司和强生公司（Johnson & Johnson），工作目标都是经由严格的规划流程来制定的，但两家公司的执行方式却不同。通用电气的管理人员借助于具体的程序，而强生的领导者们则更多地依赖人际关系。我们一直在观察的几位从通用电气跳槽到强生的企业领导者，发现他们在执行方面很容易陷入困境：他们错误地认为，两家公司制订目标的流程相同，它们的企业文化也会类似。不过，他们的做事方式与成功本身同样重要。正确的方式取决于公司，某些公司拥有一种集体主义文化，而其他公司则靠奖励业绩明星来做成事情。
除此之外，公司还应向新聘高管明确指出其他一些文化差异。公司可以对其企业文化的上述方面进行评估，然后使之明确化，并明确指出公司期待什么样的行为，从而帮助新聘管理人员适应公司文化。这种信息应该放进“我们公司的工作指南”一类的资料中，因为这类资料可能会发给新聘高管阅读。另一点也很重要，公司须从已被成功同化的外聘员工那里收集一些看法和见解，因为在企业内部成长起来的管理人员，往往意识不到自己竟然还有这样一种文化。我们已经看到，某些公司外聘高管的失败率已下降至10%以下，其原因是那些公司采取了系统化的文化适应措施，从而缩短了新聘高管的适应期。
奥美公共关系顾问有一个青苹果学院制度，也就是实习制度，实行十六年，现在约有四分之一的员工来自青苹果养成计划。“我们品牌是红色的，是红苹果；实习生就像还未成熟的青苹果一样，是青涩的，借由实习的非正式渠道，可以彼此了解是否适合这一行。”
第一代的青苹果、现任奥美公关行销公关事业部总经理谢馨慧这样说。每年到了四五月，向各合作学校发出公文后，奥美就等着大三或研究所一年级的学生寄来简历，因为这个年级的学生距离职场较近、效益较高。简历除了基本资料外，还有考题，例如，分析一个成功的公关案例，学生要在其中阐述自己的观点，从观点里面挑出特质合适的学生，才能成为青苹果。挑选时，会请副总监级别以上的六位主管一起选，由于公司分成市场营销和企业沟通两个事业单位，前者偏事件、公关、新品上市，后者较偏企业议题分析。从学生写的主题来看他适合哪一组。在实习生们初步交出报告后，通过电话访谈，看他们写的和说的，是否具有一样的程度。
主管在实习生制度上，重点是把人带起来，培养班底，让团队更坚强。因此谢馨慧提醒主管：一、实习生不是打杂、跑腿的，找进来协助相关案子要有适合让他们执行的任务。二、主管要有决心要教人、带人，才可以提需求。青苹果们在实习的九周里，参与奥美公关员工所有的教育训练课程，边工作、边受训，包括认识公司、了解资源及学习阅读简报、分析媒体属性，并向他们简述客户的状况，但不能接触客户、媒体、厂商。接近实习尾声，主管会主动询问学生自己提出是否愿意在九周后继续留下来工读，那就表示这个青苹果以后留下来、甚至变成正职的机会很大。“在实习的一开始，我们会有正式的告知，告诉他们这个工作会有的压力，以及该用什么心态来面对，然后说：‘觉得不行胜任的，现在就可以走人。’”这是谢馨慧给青苹果的见面礼。
“人就是财产，我们要更彻底地执行这个制度。”谢馨慧说，找到对的人，事情就成了，奥美公关要用更少的成本来做这件事。