战略模仿的陷阱
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寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践，通过分析然后复制领先者的方法来改进自身的质量，即使是小型企业，也可通过这种模仿的方式来获得巨大的利益。20世纪70年代的日本企业积极地模仿其他企业的成功做法从而使自己的绩效得到提升；西南航空公司从赛车小组更换轮胎的过程中找到了如何缩短它们的登机和离机时间的方法。这种建立在杠杆比较基础上的模仿确实是企业发展的一种极为有效的途径，也是企业发展的必经之路，很多企业都不遗余力地多方模仿学习，以致陷入了模仿的泥潭而不能自拔。
许多曾经一度辉煌而又迅速陷入困境的企业，都是由于企业未能根据市场环境的变化和企业发展的新情况，充分发挥自己已有的优势，相应调整企业的经营管理方式，而是一味学习模仿别人所谓的“成功模式”，最终被别人超越，自己陷入困境。企业靠模仿或追随、亦步亦趋学人家，不仅成功的可能性很低，关键是会丧失建立在自身资源上的核心竞争力。这些企业虽然也在寻求相对于竞争对手的最大差异化，但由于目标并不明确，同时在利益驱动下，企业又通过不断地调整自己的战略定位来谋求自身利益的最大化，通过生意窃取的方式模仿竞争对手，又导致企业现有的差异化不断下降。行业外潜在进人者的进人也将导致企业总差异化的下降。而无差异化的出现必将导致企业利润为零。这种现象就是“战略模仿的陷阱”。战略模仿的陷阱是企业没有持续创新和缺乏动态能力必然存在的一种现象。
盲目多元化削弱企业核心能力
观察中国的成功企业，大多数都经历了这样的阶段，企业首先发现了市场需求空白，然后学习国内外其他成功企业的经营模式迅速占领市场，成为市场的主导，有了一定的资金实力后，因担心自己日后的发展空间，开始模仿其他大型知名企业管理模式和发展战略，进行多元化发展，但是由于把机体的膨胀当作追求的目标而对困难估计严重不足，这种经营战略的盲目运用非但没有帮助企业有效地增加利润，反而严重低削弱了企业的竞争力，加大了企业的风险。
企业实行多元化经营战略，本来是为了降低企业经营风险，但是很多企业如果不顾自身条件和客观环境，盲目仿效他人，四处出击，搞多元化经营，势必埋下失败的种子。1995年巨人集团在其经营的电脑高科技产业的优势还未得以巩固时，就贸然学习外国大公司的样子，将经营触角伸展到保健品、医药、生物工程、房地产等领域，结果由于保健品市场的大萧条和房地产业的虚假繁荣，很快就把如日中天的巨人集团拖到无底深渊；从1993年起，宝安公司大兴混合并购，实行多元化经营，下属有多少子公司、孙公司，自己也搞不清楚，结果带来极大负面效应。企业从事多元化经营的基本条件是要从实际出发，以自身的优势为基础，谨慎地选择所要进入的行业，稳妥地经营好它，仅为市场机会和利润驱动，就想进入全新行业与人竞争，显然是不切实际的幻想。
低成本扩张将企业拖进无底深渊
虽然企业在发展的过程中总是在追求总差异化，通过采用各种不同的基本战略而不断努力。但是客观上，由于企业的牟利行为，“战略模仿的陷阱”就不可避免地产生。在现实中经常看到一些企业渴望提高自己的市场竞争力，心中却没有明确的方向，看到什么风潮就学什么。因为资金实力不够，希望通过外部成长实现快速发展，便只好发掘企业一切可利用的“资源”，实行低成本并购，其结果却是造成企业核心竞争力下降，最终导致失败。
有些企业因利用自己的品牌优势，低成本兼并了无数的企业而沾沾自喜，其实这是违背经济学价值规律和市场经济交换原则的。这种急功近利、贪图便宜和草率行事的企业几乎都只能自食恶果，因选择的目标企业和项目不当，在日后的整合中极其费劲，最终成为企业沉重的包袱，1994年三九集团兼并三个乡镇企业汽车厂，投资近5000万化为泡影。在企业并购中，低水平的重复投资，政府拉郎配将有些优势企业拖进了无底深渊。
企业并购的目的不在于形式上、规模上的扩大，而在于企业协同效应是否增强、价值链是否整合在一起，企业的竞争力是否有所提高。想通过较低成本获得高的经营成果和市场价值，本身体现出快速致富的进取动机，然而并不是每个企业都能做到的，用无形资产作为投资资本决不是简单的名牌转让，而是加入了技术、管理等关键因素。
管理模式的生搬硬套难以形成自己的竞争优势
陷入战略模仿的陷阱的企业，在管理模式上也是生搬硬套。管理是当今企业生产经营活动的核心，其模式应该是多变的。然而有些企业不顾自身条件就把别人的管理思想、管理方式、管理手段直接拿来就用。20世纪90年代提出了流程管理新概念，很多企业在看到其他成功企业的辉煌业绩，也把别人的管理模式生搬硬套过来，重新塑造自己的企业组织结构。却不知市场是动态和变化的，业务流程不能照搬照抄，同时也没有考虑自身企业文化情况，结果是所有的管理只能流于形式。更可笑的是，得悉虚拟管理是眼目下的一个趋势，不少企业又开始为此摩拳擦掌，大有不做虚拟经营死不瞑目之势，很多企业家都想做产品设计者、整和方案提供者、产业创新者、或供应链整合者、急着把劳动力和资本密集型的流程外包出去，不知这些企业想过没有，以你及你的团队的能力和实力，走这条路成功的把握究竟有多大?在不断变化的市场上，没有一种模式可以一劳永逸。
更有甚者，有的企业发现同行或竞争对手的产品或服务受到消费者热捧，在利益驱动之下，就将产品技术简单地照抄照搬过来，只是在包装、品牌略做改动就推向市场，表面看上去，暂时是能够赚到钱，但是企业间无任何差异可言，只能是一种短期效应。二十世纪九十年代初曾经红极一时的“百龙矿泉壶”，以及其他各类保健品企业都是如此。当其他企业一涌而上时，由于企业的产品技术不能及时更新，往往给企业带来灭顶之灾。
战略模仿导致差异化优势的丧失
战略模仿的企业，很难获得低成本优势，差异化优势根本就没有可能，最终只能是徘徊其间，无法自拔，这类企业要想获得长期的成功是很困难的，注定是没有出息的。一个企业不能够开发低成本或差异化优势，必然是“夹在中间”。
例如一个行业，众多的处于同一战略集团和同样条件下的企业都在追求总成本领先战略或歧异化战略。在行业的兴起和成长阶段，各企业可以较容易地发现各自适当的差异化战略定位。竞争也相对比较缓和，“战略模仿的陷阱”也较小。随着行业的不断发展，在成熟期将出现较为激烈的竞争，很多企业开始处于一种迷茫状态，但为了保持当前的利益，只能是不断地向优势企业学习，重心的偏移导致“战略模仿的陷阱”不断扩大，而且从不同的方位向扩张。当达到行业的衰退期时，“战略模仿的陷阱”的空间将达到最大，差异化空间将所剩无几，竞争优势迅速丧失。
模仿创新发展动态能力才是企业持续竞争优势的源泉
那么，企业如何避免陷入战略模仿的陷阱呢？解决的关键在于创新。众所周知，企业生存和发展的两大基石是核心能力和竞争优势。然而战略选择在静态时点上是有限度的，竞争成功的原因部分是由于早期所追求的政策和所得到的经验和效率，而明天的竞争优势孕育于今天的活动之中。因此，企业要长盛不衰，就必须在自己的资源优势基础之上不断创新，培育自己的动态能力。
Teece，Pisano和Shuen认为，企业的竞争优势来源于嵌入这样或那样的组织过程中的胜任和能力，即在企业内部运行的、由过程和位置所决定的高绩效的惯例。由于企业能力包含大量企业特定的缄默知识（如价值、文化和组织经验等），所以特定企业的组织能力是难以被复制和被模仿的。根据动态能力观，管理层需要具备不断重构已经拥有的胜任／资源的能力。这种能力既不会从天上掉下来，也离不开企业历史演进的路径。管理者要能够根据企业的具体情况识别自己的独特胜任／资源，决定应该进入的新领域和进入时机。更重要的是，管理者要把注意力集中在企业内部的过程上，建立适合自己的管理模式，以增强技能、胜任和特定资产为战略基点，通过投资决策决定企业组织能力的发展方向，推动企业的学习，在模仿中实现创新。采取模仿创新发展动态能力才是企业持续竞争优势的源泉。
（注：此文系湖南省高等学校科学研究项目，课题号:05C754）