论孚日集团的发展之路
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[摘 要]本文通过对孚日集团有限公司的案例分析，得出一个企业的发展不仅仅要靠运气，更多的还应依据市场需求和变化及时迅速地做出正确的决策，尤其对中小企业而言，从以质量为中心到领导者的决策都是企业发展的生命线。
[关键词]孚日集团 家纺 质量 品牌 金融危机
2009年9月5日，孚日大家纺秋冬新品在上海举行首次SHOW，那便是孚日集团向世界宣布自己传奇的开始。孚日集团起家于镇办小车间，却在仅仅十几年间成为中国最大的家纺生产厂商和出口企业，出口额连续多年进入家纺业前十名；经历金融危机、发达国家对中国纺织品配额限制等多重考验，却如浴火凤凰，更加彰显实力，在日本欧美等国家和地区的市场策马驰骋；面对炙热化竞争，以“海归”之优势，国内市场定位高端，品牌打天下，一举成为2008年北京奥运会毛巾产品特许经营商和2009年第十一届全运会的毛巾产品特许经营商。日前，孚日集团现拥有资产64亿元，员工20000多名，是全国生产规模最大，技术装备水平、产品档次最高，出口创汇最多的家用纺织品公司。孚日集团的发展史，写出了让人惊叹的传奇故事。
一、“第一桶金”之不易
1988年，由于国内家纺销售回款较慢，拖欠严重，孚日集团开始尝试走外向型经济的路子。由于当时日本的纺织产业萧条，而且中国和日本没有纺织品的出口限制，同时又考虑到公司自身生产水平，高密毛巾厂(孚日集团)的董事长孙日贵便决定去日本“淘金”。拖着装满样品的行李箱，孙日贵和他的同事们便在日本开始了很多发家企业所经历的推销自己的产品。寻找客户并被接受是件“碰壁”的事情，但是凭着山东人坚持不懈的韧劲和不服输的精神，终于和日本的一个异常挑剔的客户――日本内野株式会社签下了第一笔订单。日本客户的挑剔是很出名的，甚至有一点点小刺，小小的毛环高低不一致都是不合格的，所以也让高密毛巾厂吃了不少苦，不断地回去改进产品，验货，再改进。当时的内野株式会社是日本最大的毛巾产品生产及经销企业。在国际上享有盛名，要想得到客户的信赖，质量是首要的，这也为以后孚日集团的质量传承奠定了基础。孚日集团恪守创业时积累的经验，品质第一是企业生存之道，也是其走向辉煌的重要原因。有了订单有了客户，自身建设就被提上日程，1991年到1999年是孚日集团进行内部建设的创业时期。首先做的就是申请通过国际质量体系认证，其次是以补偿贸易方式引进国外先进技术设备，同时解决了客户需求和规模扩大的要求。在此期间，孚日集团进行有规划的内部管理，确立了诚信企业文化，使诚信成为一种生产力，形成了一项巨大的精神资产，发挥了无形的巨大作用，推动企业快速健康发展。
二、优质品质占市场
孚日集团以与内野株式会社的合作作为踏入日本市场的起跳板。凭借着对内野的信誉品质保证，孚日集团在日本纺织行业开始小有名气。随着产品品质的不断提升，孙日贵的毛巾在日本市场的认可度越来越高。然而，真正让孙日贵在日本树立起威信，是在1997年亚洲金融危机的时候。那时候，日本的经济遭受重创，日元贬值严重，很多厂家纷纷弃约，要求涨价，而孙目贵并没有这样做。山东人讲义气是出了名的，到国外也是一样。孚日集团提出“宁让利不让市场”这么一个口号，按合同履约，没有向对方提出涨价履约的要求，因此在日本市场造成了很大的影响。虽然在当时的金融风暴中，孚目集团损失了眼前的一些利益，但是随后几年的收益证明了孙日贵的决定是正确的。日本客户订单的增加和合作客户的增多就是一个很好的见证。随着在日本家纺市场地位的巩固，到1999年，孚日就成为全国同行业出口量最多的企业。
转战欧美市场对于孚日集团来说是一个很大的转折点。2001年11月10日，中国正式加入世贸组织。而在此前的2000年，孙日贵已看到了中国入世的先机，开始进军欧美市场。当年孚日加大投资力度，投入6亿多元资金进行更大规模的技术和设备引进，先后从瑞士、德国、意大利、日本引进最先进的剑杆织机，生产能力空前提高，能生产适应国内外不同需求的家纺产品。这就为2005年欧美取消对中国的纺织品配额做好了打硬仗的准备。当许多国内企业开始走出去的时候，孚日集团已经在欧美市场打好了基础。2002年孚日集团进行了第二次投资25亿元，孚日纺织工业园和毛巾二、三公司建成，以年产5000万打毛巾和2500万米床品、装饰布的规模拉大了与竞争对手之间的差距。公司实现了跨越式的发展，技术装备水平和生产规模远远超过了国内同行业其他企业。2005年1月1日起，欧美取消对中国的纺织品配额。孚日集团的规模扩张为大量的出口额提供了雄厚的后备基础，连续的大投入换来了企业的持续、高速和跨跃式的发展，自成立以来，孚日集团的生产能力平均以每两年翻一番的速度递增，使孚日集团跃居世界同行业前矛和亚洲同行业第一，形成从原料加工、产品制造到国内外销售一体化的最具竞争力的产业链发展格局。日本和欧美市场的三足鼎立，使孚日集团拥有了一个最佳的市场格局，常年无淡季，出口额不断增加。
三、未雨绸缪之发展
经历了5年的规模扩张阶段，孚日集团开始转战其他领域，2006年步人品牌经营阶段。一个企业的运行方向如何，关键要看舵手对大海的观察和敏感度，俗话说“预则立，不预则废”。经过OEM生产的技术积累和对国际市场的了解掌握，孚日集团加快了自主品牌的建设步伐，积极推动产品营销向品牌营销跨越。首先将俄罗斯作为开拓市场。由于日本、欧美国家的家纺名牌基本饱和，很难在这些市场打头阵，因此选择发展中国家是很明智的举措。在占领俄罗斯市场之后，再进一步向日本和欧美市场扩张，让自主品牌出口发展到成熟的市场，从发展中国家和地区拓展到发达国家和地区。受金融危机的影响，转战国内市场是大势所趋，各个纺织企业纷纷进行品牌运营，孚日集团自主品牌的先行一步又抢占了先机。目前孚日集团已与日本、英国等国家的国际知名设计师和专业设计公司合作，广泛吸纳世界性的设计成果，使企业能够以国际化的视角，不断推出拥有知识产权、独具一格的高档次、高附加值的系列产品，并成为POLO、DISNEY等国际品牌的合作伙伴，产品成功进入日本、美国、欧洲等国家和地区的高端市场。
到2007年，孚日集团已连续八年保持国内同行业出口创汇的第一名，在国际纺织品市场占据半壁江山。董事长孙日贵又开始逐步回归国内市场，加强国内市场网络建设，不仅在中央电视台进行品牌宣传，并且与2008奥运牵手，成为家纺类行业唯一一家特许生产商。2008年家纺的内销销售额为8亿元，其中4亿要归功于奥运。之后的金融危机再次证明这位“船长”的正确决策。国内市场的销售量大大抵消了国际市场上销售份额的下降，在整体上提高了5％的业绩。9月5日，孚目上海家纺中心落户上海国际家纺产业园，这家以研发和拓展内销市场为首要任务的子公司的成立，宣告孚日股份在品牌战略下迈出了重
要一步。
公司目前毛巾生产能力(产能6.7万吨)全球第一，2008年家纺业务收入达到28亿元，已经很难通过产能扩张实现业绩增长，而把家纺业务做深做精的重要路径便是新技术的应用和品牌战略。现在孚日集团主要向孚日、孚日・洁玉、孚日’红球三大品牌构成的高、中、低立体式产品结构和品牌体系发展。高中低档产品的开发，说明孚日集团决定面向各个消费层次的消费者，要向国内市场全面发起进攻。品牌延伸在此便是一种非常有效的营销手段，低端产品的上市将会有一片大好前景。孚目集团由生产销售时代向品牌营销时代的跨越，是适应不断发展的经济的一种调整，也是自身发展的必然阶段。
四、金融危机完美转身
2008年海外市场的低迷又或多或少让国内家纺企业遭受挫折，一时间，战略方针的调整、技术研发的革新、定位目标的转变也都成为企业谋求过渡及稳步发展的关节点。
孚日作为“大家纺”的倡导者，其清楚地认识到，传统的纺织业已经不再是劳动力密集型、利润低的行业。消费者开始追求时尚、个性、保健等现代化的消费风格，消费观念趋向于时尚、舒适、健康、环保，由此新的市场契机产生了。同时孚日考察到国外家纺、服装和产业纺织三分天下，而国内仅仅占20％，所以判断国内市场具有很大的发展潜力。作为行业领跑者，三次大规模产业升级使孚日成为全球家纺业“老大”，公司近年来先后从国外引进高档无梭织机1000多台，无梭化率达到了90％以上，已由一个劳动密集型的纺织企业转变成为一个技术和资金密集型的高科技企业，成为中国纺织业新型工业化的积极实践者。这一转变便是耐用消费品到时尚消费品行业定位的逐步升级。
从2009年法兰克福家用纺织品展、8月25日上海浦东In-tertextile-home家纺展等家纺会展来看，一直者很低调的国内家纺业，品牌意识在增强。今年的家纺展，企业在寻找两个诉求：一是扩大经销商网络，获取更多的内销资源；二是寻找国外买家。孚日大家纺2009秋冬新品全球首SHOW暨厂商峰会，在上海举办新品并成立分销公司，对于孚日集团推进“大内贸”总体发展规划具有重要意义，很明显孚日集团的目的就是用品牌来打开国内市场。目前家纺行业虽然企业很多，但没有一个强势的领导品牌，孚日集团大有要做领头羊之势。以孚日集团过去在出口市场上积累的品牌开发和质量控制的优势，转型内销市场，仍有较大的发展机会。其在内销市场的发展，将定位在高端市场，以商超和百货店为主要渠道，以自营、经销商加盟和经销商合作等多种方式布局内销市场。
对国内家纺产业的升级和潜力市场前景的准确把握，可以说是金融危机之后的另一个经济诉求点，是孚日集团的一个完美转身。
纵观孚日集团的发展历程，在市场中找准切入点，并在时机、速度、角度的把握上都恰到好处，才是一个企业成功的真正秘诀。孚日集团能够在很短的时间内，在家纺业创造一个传奇故事，与对市场敏锐的观察和果敢的决策是分不开的。同时在企业发展的相应阶段根据市场做出对应的正确调整是企业迅速发展壮大的重要影响因素。