现代商业银行绩效评价的多维拓展与管理趋势研究
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【摘 要】 文章详细剖析了商业银行绩效评价路径单一化的现状，从绩效评价管理模式、制度建设以及科技化手段等方面思考路径单一化的影响制约因素，以价值理论为基础，拓展绩效评价的多维路径，引领商业银行绩效评价实现价值创造和价值分享；进一步探索绩效评价管理保障制度，完善多维绩效评价报告，整合业务流程，加快绩效评价信息科技平台建设，研究绩效评价管理的新趋势，以期发挥绩效评价引导商业银行发展方向、服务商业银行经营管理的作用，全面真实地反映绩效特征，构筑商业银行管理会计的牢固基石。
【关键词】 商业银行； 绩效评价； 多维路径； 管理趋势
引 言
商业银行绩效评价历经了成本管理、财务指标和战略管理等多个阶段，从简单到复杂，由低级到高级，随着金融环境的变化和管理要求的加强，发生着连续的演变和梯次的推进。潘功胜（2005）认为，商业银行应建立产品和部门的绩效评价模式，解决产品的收入费用、资金成本、风险成本等计量问题，将产品和部门的绩效评价与分支机构绩效评价融为一体，进一步研究不同维度间绩效评价的内在联系。吴晓灵（2006）指出商业银行要完善以价值创造为导向的绩效评价体系，借助分产品、分部门、分机构和分客户的绩效评价，依托信息技术来实现各维度的绩效评价。韩明、谢赤（2009）从价值管理、资本约束、多维指标、外部监管和持续发展等方面，对比分析中国工商银行、中国银行、中国建设银行等国内主要商业银行绩效评价的现状，剖析了战略传导机制、激励运用和技术支持手段等要素，提出加强多路径指标体系设计建设、提升绩效评价结果应用效果的建议。专家学者指出了商业银行绩效评价的发展路径和方式方法，虽然大部分银行能够较好地实行分支机构绩效评价，但开展部门和产品评价的还较少，拥有客户贡献评价和客户经理评价体系的银行就更少。因此，根据商业银行战略发展的需要，从产品、部门、客户和客户经理等方面拓展现有的绩效评价路径，提升绩效评价的职能，已十分迫切。本文分析了商业银行绩效评价路径单一化的现状，提出以价值理论为基础，拓展多维绩效评价路径的思路，从绩效评价科技平台建设、管理制度保障和内部管理流程整合等方面，进一步探索绩效评价管理的新趋势，发挥绩效评价引导商业银行发展方向、服务商业银行经营管理的作用，全面真实地反映绩效特征，构筑商业银行管理会计的牢固基石。
（一）绩效评价路径呈现单一化的局面
当前，商业银行多以分支机构绩效评价为主，针对产品、部门和客户经理的绩效评价多处于探索阶段，绩效评价路径比较单一。
1.产品绩效评价处于探索阶段
目前，商业银行的产品绩效评价体系还不够完整，部分银行未实行产品评价。而银行产品评价的缺位，使得分支机构与专业部门之间缺少了联系的纽带，纵横两个管理方向难以统一。
以商业银行拥有丰富种类的存款业务为例，其对存款的计量方法基本统一，针对分支机构和基层网点的存款规模变化（时点、日均、同比）与存款利率水平（对外支付利率、内部上存利率）一目了然。但是，若进一步考察不同类型或不同期限存款的盈亏情况，探究盈亏的深层次原因，仅仅以规模和利率作为评价因子，停留在单个或部分机构范围内，只能得到初步的认识和判断。其原因在于，欠缺完整的存款产品评价体系，评价路径就不清晰，评价因子不充分，就难以得到令人信服的评价结果，自然难以对存款业务发展作出判断和指导。如活期与定期两类不同期限的存款，根据二者的日均规模和内部点差（内部上存利率-对外支付利率），可分别计算出它们带来的收入。但这一收入显然是营业收入，没有计量其应承担的费用和税金，对存款产品的流动性也未考虑周全，还不能完整真实地反映其盈亏情况。因此，比较活期存款和定期存款，还需再深入探究。首先，活期存款对外付息率低，内部点差大（商业银行为吸收低成本存款，多以区别不同种类存款的内部上存利率加以引导）；其次，活期存款业务量较大，银行储户在普通柜台和网上银行等渠道均可实时交易，相对定期存款其占用了较多的渠道资源和网络资源，相应分摊较多的费用；另外，储户对活期存款较频繁的存进存出交易，相对定期存款表现为较强的流动性，增加了银行资金集中调配的难度，相应提高了资金使用的成本。综合以上几点，活期存款具有明显的低成本优势，但其承担的分摊费用和交易成本偏高，较强的流动性又导致留存率偏低，若要准确比较活期存款与定期存款的盈利能力，还需进一步细分其期限结构以及对利率调整的敏感度等。
2.部门绩效评价被忽视
商业银行长期以来重视分支机构的评价，忽视部门的评价。随着集约化经营步伐的加快，很多业务逐步向专业部门集中，专业部门不仅承担管理职能，还越来越多地扮演着利润中心的角色，传统的线性评价显然与经营部门日益集中的职能、与利润中心的战略发展规划不相称，不适应专业部门的发展形成绩效核算的真空，既造成战略传导不畅，也导致管理信息失真，使得银行业务在纵向机构维度与横向部门维度之间出现不平衡、不对称，极易出现“内部失调”现象。
3.客户经理对绩效评价的认识存在偏差
商业银行的客户经理评价，需要明晰银行产品是由谁营销的，营销过程中各岗位创造了多少价值，各岗位之间又是如何分工协作？客户经理更加关心销售之后的奖励在不同岗位间如何分成，如何分享兑现所创造的价值？目前，我们还鲜见评价路径清晰、兑现规则到位的完整案例。对客户经理营销绩效的忽视，造成“大锅饭”的延续，难以体现多劳多得、创造分享的绩效思想，使得客户经理对绩效评价的认识发生偏差，对银行绩效评价的认知程度降低。如果缺少对客户经理的绩效评价，那么激发基层员工经营活力和创造能力的绩效评价目标也难以落实，只能变成高高在上自弹自唱的“孤家寡人”。同时，客户经理缺少有效的约束和激励，对商业银行整体价值创造与经营发展也带来影响。
（二）绩效评价路径单一化的思考
商业银行绩效评价路径单一化的现状，既引起我们的重视与关注，也激起我们探索其成因、思考其影响的兴趣。绩效评价的路径受到内部管理模式和制度建设的影响，也受到实现手段不强的制约。
1.绩效评价管理模式的影响
绩效评价是管理者经营管理活动的重要方面，管理者应用绩效评价，传导其经营发展意图。因此，在绩效评价管理模式中，管理者的思维模式居于支配性的地位，至关重要。目前，绩效评价较多地出现路径单一化的情况，其主要原因在于管理者的思维模式与管理需求发生了偏差。根据商业银行的组织结构，绩效评价相应地具有其层级性。在基层机构，其价值来源于金融产品的销售以及客户关系的维护等基础工作，对产品销售以及客户贡献的评价就显得尤为重要。在这一关键环节，商业银行的基层管理者却没有完全转变其思维模式，过多地关注于存贷款等传统业务，维系大客户的热情很高，而缺少对中小企业客户和个人客户的开拓，缺少营销新产品、开办新业务的勇气和激情。在管理思想上，对商业银行的价值来源与新增长点的认识还存在不足，这导致绩效评价的管理模式呈现简单化。进一步，在绩效评价路径的选择上，停留在机构和网点上，忽视对产品、部门和客户所创造价值的深入分析和评价，以致上级行的管理思路在基层行难以落实到位，绩效评价的宽度与深度在基层行受到限制，难以“施展拳脚”。同时我们看到，绩效评价的应用过程中，对价值实现后的分享定位还不够全面，价值实现后的分享不仅限于管理者和员工的薪酬福利，还要考虑银行客户是否具有幸福感，是否为社会福利带来增长。这样绩效评价才能与商业银行经营发展的经济效益、社会效益紧密联系起来，才能在管理思维上对价值来源与价值分配作出综合性的判断，并占据管理会计的制高点，支持服务于管理需求。
2.绩效评价的制度建设与文化传承不健全
前已提及，摆在我们面前需要正视的是，绩效评价路径比较单一，绩效评价科技水平也亟需加强，而更深层次的问题，笔者认为是绩效评价的制度建设还需完善，绩效评价的文化传承还没有形成健全的体系。
一是绩效评价的基本目标、管理原则要与商业银行经营管理的步调保持一致。绩效评价须与商业银行经营管理的措施有机结合，如果为了先后排名而绩效评价，将会使得绩效评价游离于经营实践之外，不接“地气”。为达到步调一致、接通“地气”的目标，商业银行亟需研究制定绩效评价的基本管理制度，明确职责分工、避免出现“各自为政”的局面。通过制度建设，在机制上作出妥当的安排，在组织分工上构建完整的管理架构，进一步明确绩效评价的牵头人和执行人，尽量减少多头争抢绩效评价管理权限而忽视应用效果的现象出现。二是绩效评价要激发员工的创造力以及商业银行文化的认同感。绩效评价不仅要推动商业银行经营管理战略的实施，增加商业银行的核心价值，还要让员工分享到银行增长的成果，营造出创建与分享相协调的绩效评价文化，并使之传承下去。我们发现，绩效评价文化的外延具有很强的时代感和社会效应，保护个体尊严、尊重个人价值、享有经济发展成果是时代的强音。而在这一大背景下，商业银行的绩效评价文化还处于初级阶段，整体效益与个体利益时有割裂，具体表现为评价个人价值创造的路径还不清晰，个人分享经济成果的规则仍然“犹抱琵琶半遮面”，偏重评价银行整体效益，评价个人价值创造的步伐依然“小步徐行”。这直接导致商业银行重发展而轻分配，对个体利益的关注度不足，员工对商业银行缺少归属感，更缺少与商业银行同呼吸共命运的体验和共鸣，其内涵与外延将处于矛盾与割裂的状态。如果换个角度会发现，绩效评价的结果多用于商业银行评定分支机构等级、调控授权额度以及分配资源的依据，在员工个人的职务晋升、岗位调整以及职业培养中，绩效评价结果的参与程度还没有明确的界定，实践中缺少规范的指引。个人绩效与商业银行效益的关系理顺不清，人才资源得不到商业银行的重视和后续开发，绩效评价的文化氛围就难以建立，文化的感召力和凝聚力就难以发挥，商业银行如果丧失人才与文化的竞争优势，可持续发展的基础就欠稳固。
3.绩效评价科技化手段的制约
比尔·盖茨曾说，银行是恐龙。这一比喻形象地形容商业银行体系庞大，如果内部传导不通畅，对外界变化的敏感度低，将会面临淘汰。商业银行顺时而变，投入巨大的人力、物力和财力，开发构建科技信息系统，提升业务处理能力和数据备份容量，努力避免“恐龙”的命运。跟踪近些年的现实发展情况，商业银行甚至可以被称为“奔跑的大象”。虽然体积庞大，但保持着盈利能力和发展速度，也没有被淘汰。但细心观察，会发现商业银行十分关注对外交易系统的建设，重视硬件设备的投入。而对内部管理信息系统，特别是绩效评价的信息系统建设，还缺乏长远系统的规划，绩效评价的数据来源渠道多样化，指标口径繁多而不统一，多专业多部门借助绩效评价职能抢占管理制高点而又各说各话，造成绩效评价内部沟通成本偏高，信息流通过程中极易出现失真与损耗的现象。绩效评价的技术支持和实现手段不强，难以满足内部管理需求，适应现代金融市场的变化、支持商业银行战略管理的难度愈来愈大。
首先，商业银行绩效评价涉及大量的经营管理数据采集、运算与加工，信息化水平的高低直接决定了绩效评价实施的效率和精准度。目前，各商业银行已意识到开发绩效评价内部管理系统的重要性，如中国工商银行的部分分支机构自行开发设计了绩效评价系统，但覆盖范围仅限于辖属机构，覆盖维度也限于机构评价或者产品销售统计，呈现出“各自为战”的局面。各级分支机构的系统开发，无形中造成有限的科技资源的重复使用，也客观上阻碍了商业银行绩效评价的统一管理规划。其次，绩效评价所需的数据分散在商业银行前中后台等专业部门及其管理的各个系统，实践中既缺乏绩效评价信息共享的机制，也没有形成易于应用和操作的技术平台，信息应用的效果与时效都大幅降低。而绩效评价多样化渠道采集数据信息的环节，繁琐易错，大量时间与精力耗费于核对沟通过程中，导致事倍功半又精力分散，反而忽视了绩效评价的重点环节。最后，多样化渠道采集来的绩效评价指标，其口径难以避免地会存在一定差异，指标的模型算法难以做到思路一致，这就形成绩效评价指标“一语多意”和“同义多语”的现象，导致同一个指标在商业银行的不同部门或不同机构中有不同的解释，代表不同的含义，难以做好指标间的比较。
（一）基于价值理论拓展绩效评价多维路径
1.以价值理论为基础
价值理论源于经济学中的价值创造原理，管理学界依据价值理论提出一系列新的管理理念、管理方法和管理手段，在实践中通过对价值的有效管理，促进可持续的经营发展。价值理论在商业银行的应用中，涉及劳动价值论、效用价值论和均衡价值论等多方面。劳动价值论指出了商业银行价值创造的源泉，即商业银行的员工在营销金融产品、控制风险质量、内部管理评价等劳动过程中创造了价值，同时商业银行通过资金、资本、资产等要素的投入也创造出价值。效用价值论给出了商业银行现值评估的指导思想，以未来预期收益来衡量商业银行的价值。均衡价值论描述的是买卖双方对于供给和耗费达成的均衡价格，引领我们关注收益率等影响商业银行价值的因素。
价值理论在商业银行绩效评价的应用过程中，融合了股东价值与利益相关者的利益，引领着商业银行绩效评价向价值经营的方向发展。价值理论针对商业银行的委托关系，分析了人价值创造与所费成本的关系，建立了各利益相关者之间的价值分享机制，提供了激励与约束的应用环境。强调资源的投入产出价值比较，对谁创造了价值，以及创造了多少价值要求给出具体答案，进一步揭示出商业银行创造价值的途径。通过合理的薪酬分配方案以及有效履行社会责任，平衡利益相关者的各方利益，协调利益相关者的行为。
按照价值创造与价值分享的思路，商业银行绩效评价可从机构、产品、部门、客户和客户经理等方面拓展绩效评价的多维路径，揭示价值创造的来源，优化价值来源的结构，梳理价值分享的路径，平衡利益相关者的诉求，建立价值理论与绩效评价的逻辑关系。
2.绩效评价多维路径与价值理论的逻辑联系
价值理论指导下，拓宽了商业银行的价值来源，探索了价值分享的机制，促进客户结构不断优化，真正树立起以“客户为中心”的经营方针，为提高商业银行的市场竞争力和可持续发展能力提供了有力支撑。价值理论与商业银行绩效评价充分融合，引导商业银行走上价值创造、价值分享的经营管理道路，实现价值经营的持续发展。现代商业银行绩效评价多维路径与价值理论的逻辑联系如图1所示。
3.价值创造与绩效评价多维路径
从股东和资本市场评判商业银行价值创造的能力出发，商业银行的客户结构、市场竞争力、可持续发展情况是决定价值创造能力的基本标准。商业银行实现客户结构优化，提高市场竞争力，保持可持续发展能力，取决于客户贡献的价值以及客户对商业银行产品和服务的认可度。可见客户贡献的价值来源于银行产品的价值、员工服务水平以及资源配置力度。
产品的价值一方面来源于开发设计的水平，能否满足客户的金融需求；另一方面来源于投放产品的吸引力和商业银行的市场声誉，这与产品的营销宣传力度和后续服务水平密切相关。产品的营销宣传一是要靠商业银行制定的市场资源配置策略，在营销费用、宣传费用上给予重点支持；二是要对员工进行有效的激励，及时掌握跟进客户的动态和需求，提高员工服务水平，保持后续的客户维护。市场资源的投入分配以及员工的管理与激励是商业银行机构效用和部门职能的体现，是机构竞争力与部门管理能力的综合反映。
因此，商业银行的价值来源于客户，客户的价值贡献来源于产品的营销和员工的劳动，产品与员工的管理是商业银行机构和部门的管理结果，最终服务于商业银行价值创造的目标。依据以上商业银行价值创造的线索，机构、部门、产品、客户和客户经理等维度构成绩效评价的完整视图，形成了绩效评价的多维路径，揭示出价值创造的源泉。
4.价值分享与绩效评价多维路径
从利益相关者对商业银行价值分享的角度出发，商业银行创造的价值既是股东投入资本的剩余回报，也是各级管理者和广大员工劳动的成果，还离不开储户的信赖以及监管部门的支持，因此各利益相关者有权利要求分享创造的价值。商业银行绩效评价揭示了价值创造的来源，还要为价值分享而服务，按照机构、部门、产品配置相应的资源，为管理者和员工提供报酬和奖励，回馈客户的支持信任，履行社会责任，实现共同创造、共同分享的企业文化理念。
（二）多维路径的组合应用
按照绩效评价与价值创造和价值分享的逻辑联系，拓展了机构、部门、产品、客户和客户经理等绩效评价路径。总体上看，这五条路径包含了绩效评价的客体对象。但是客体对象和评价路径之间又有所区别。作为绩效评价的客体对象，相对于绩效评价主体，完全处于被动承受的状态，缺少主动变化的能力。而作为绩效评价的路径，是为主客体之间主动架设起来的桥梁，可以根据主体的需要选择桥梁的方向和交叉的方式。如按照产品与部门的职能管理关系，通过产品的绩效评价得到部门价值贡献；再如按照员工与客户建立的管户关系，通过客户的绩效评价得到员工的价值贡献等。进一步，通过产品、部门、客户的绩效评价，可以与机构维度的评价进行纵横方向的对比，发现商业银行的价值来源于哪些重点产品、哪些重点客户，又是哪些部门作出了突出贡献。因此，理顺各路径之间的逻辑联系，提高绩效评价的传导性和评价结果的共享性，可以发挥出事半功倍的效果。商业银行绩效评价的多维路径，不仅包含了客体评价的对象，更方便了绩效评价主体的选择，提供了多元化的评价方法。
五条路径的组合应用，使绩效评价较任何单一路径更为综合全面地反映价值创造来源，为绩效评价提供了创新的思路和开阔的视野。多维路径是绩效评价研究空间上的延伸，是商业银行经营管理理念的拓展，与绩效评价的思想和理念“血脉相连”，将价值管理思路在战略层面、管理层面和操作层面进行有效的传导和渗透，使得包括银行股东、监管层、管理层、普通员工和储蓄人在内的利益相关者受到足够的重视，为利益相关者提供了方便准确的信息获取渠道。同时，价值创造的成果和相关利益者的诉求，通过多维路径也能反馈给管理层，带来调整完善绩效评价的压力和动力，绩效评价将呈现良性互动的局面。
三、现代商业银行绩效评价的管理趋势
基于价值理论，结合商业银行的管理特点和发展需求，针对绩效评价拓展了机构、部门、产品、客户和客户经理等多维路径，为发挥多维路径的管理效果和协同效应，在绩效评价管理方面，需要进一步夯实管理制度基础，完善绩效评价报告，整合业务流程，加快绩效评价科技信息平台建设。
（一）夯实管理制度
绩效评价的管理制度，明确了绩效评价的工作职责和组织秩序，提高了绩效评价的权威性和信息的可靠性，统一了绩效评价多维路径的目标。
明确绩效评价的职责分工，避免绩效评价政出多门，维护绩效评价的严肃性。在信息处理与流程控制等环节，实现专人专岗的监控和复核，坚持绩效评价步骤的有序性，维护绩效评价的权威性。绩效评价所需信息需要真实客观，凭借主观印象采取“拍脑袋”的评价模式断不可取。以往难以量化、口径标准不明确、工作结果难衡量等状况，需依靠科技手段，采用统一的口径，研究合适的模型，按照统一标准，得到统一评价结果，以此作为绩效评价的事实依据，提高绩效评价的科学性和公正性。
（二）完善绩效评价报告
绩效评价的多维路径应用过程，表现内容主要为全要素的价值衡量，评价结果表现为绩效评价报告的多维体系，代表着绩效评价主体的利益诉求。
1.全要素价值衡量
全要素价值衡量体现商业银行经济利润的来源以及经济利润实现的过程。商业银行付出资金成本和风险成本，获得营业收入，在账务上反映为机构和产品的经营利润，来自于对客户的营销，并承担客户违约的风险损失。商业银行在市场开拓、渠道设立方面投入经营费用，为员工支出薪酬福利，两者构成商业银行的费用。商业银行向政府缴纳的所得税、营业税、印花税等构成税务成本。商业银行的股东资本，按照巴塞尔协议的要求有具体的充足率标准，其资本成本按照风险系数调整计量有据可依，这些都使得绩效评价便于操作。最后，银行股东要求的资本收益即经济利润必然要大于机会成本，这反映出商业银行真正创造的价值。商业银行绩效评价要素如图2所示。
2.多维绩效评价报告
在全要素价值衡量基础上，商业银行绩效评价报告相应地体现出机构、产品、部门、员工和客户等多维内容，理顺多维绩效勾稽关系，相互补充说明商业银行价值来源的必要条件，形成分析关联事项和价值链条的重要参考依据。多维绩效评价报告呈现出商业银行各级机构、各类产品以及银行客户的贡献和风险，既反映真实业绩信息，也具有一定前瞻性，判定发展趋势，提出合理化建议。商业银行多维绩效评价报告如图3所示。
应用多维绩效评价拓展了评价范围，多视角展示出商业银行业绩，同时对商业银行多维绩效评价的协调性提出挑战，客观上反映出各维度发展的不平衡、不协调之处。如机构绩效整体优秀，但绩效来源集中于少数产品和少数客户，产品集中度和客户集中度过高显然不利于分散风险，而且容易受制于客户的约束，议价能力大幅降低；又如对部门的绩效评价多运用规模类和业务量等指标，还需进一步梳理部门与产品的对照关系，将部门承担的风险系数、经营费用以及创造价值的能力通过风险和效益的指标展示出来，同纵向的机构评价一起形成纵横交叉的绩效评价网络。
（三）整合业务流程
通过夯实绩效评价制度，完善绩效评价报告，还需要进一步整合商业银行的内部资源，探索实现股东价值最大化的途径和方法。综合考虑商业银行的市场环境，整合客户贡献、产品价值、员工服务和机构效用，规范绩效评价信息在各个维度间的共享运用，满足契约关系下各利益相关者的诉求和价值实现的要求。如机构、部门、产品和客户等维度的绩效评价，涉及到商业银行的不同专业，因此理顺不同专业间的绩效评价职能，交叉运用各维度信息数据，提高绩效评价信息化水平，有助于绩效评价的多维度路径建设，有效避免绩效评价成为“信息孤岛”。通过流程整合，使得绩效评价与商业银行的营销组织、经营行为、分析监测、资源配置等其他关键工作充分结合，从中启发绩效评价的思路，并发挥出绩效评价的协同效应，以开放兼容的姿态充实绩效评价内容。
（四）建设绩效评价信息科技平台
目前，各商业银行已开发或正在着手开发应用于各级机构、部门、产品的内部绩效评价系统，加大绩效评价的自动化处理程度，将以往手工整理汇总的评价方式逐步转变为系统自动提供评价结果，减少手工处理流程的差错影响和调整因素。如中国工商银行开发建设的MOVA（基于价值会计的管理平台）系统，将以往分散在商业银行前中后台等各系统中的数据信息整合到一个综合平台，确保绩效评价信息来源的统一性。以MOVA为依托，将原来呈放射状的各个系统构建为一条环形的信息公路，商业银行各层级各部门都可以共享其中的信息成果，服务于绩效评价多维路径所需的数据信息需求，增强信息的时效性。在此基础上，进一步梳理指标口径，统一指标模型算法，较好地解决了以往绩效评价指标“一语多意”和“同义多语”的繁复口径表述，突破了管理应用的局限性，提高绩效评价信息在各层级各部门间的可比性，绩效评价的信息化水平显著提升。同时也注意到，绩效评价内生的精细化要求成为推动信息化发展的巨大力量，突出表现在绩效评价管理需求与账务核算的非对称性方面。精细化的绩效评价路径要求深入到基层网点乃至营销个体，指标颗粒度十分细致，但商业银行实施账务集中核算后，其数据信息只能反映到核算层级，形成了管理需求与账务核算的非对称性。解决这一突出问题，需要运用科技手段进一步探索基层网点和营销人员的跟单计价核算模式，以及管理费用分摊还原的信息化方法，将绩效评价所需的营销数据和成本信息等真实快捷地反映到基层和员工，为精细化绩效评价提供合理可靠的依据。
四、启示与建议
商业银行特殊的经营环境和监管要求，是现代商业银行绩效评价研究的大环境。绩效评价多维路径的拓展有助于反映契约关系各方面的利益诉求，有助于解决道德风险和逆向选择，综合人效用最大化的行为与委托人利益最大化的结果，将员工个人行为与商业银行整体价值有效关联，并促使两者的融合。
现代商业银行的多维路径拓展和管理趋势变化，还需要深入展开实践应用。一是加强对各路径下指标体系的研究，以EVA等核心价值指标为基础。二是做好各路径之间的价值创造分润规则，同时发挥各路径绩效评价信息的相关性。三是发挥现有管理系统的基础作用，集中人事、财务、风险、资金及资本等专业信息，尽早实现涵盖多维路径的绩效评价信息科技平台建设。
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