一只“土鳖”的“海龟”情结

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要想未来在资本市场高歌，中华学习网的本土创业者就必须退位让贤，对这一点，投资人和本土创业人都有清醒的认识。

务实的赚钱模式

在中华学习网成立之前，王功权就说，网络业同其他行业相比，除了多了“网络”这个特殊的承载介质外，其他并无不同，网络经济也要遵循一般的经济规律，模式务实才能赚到钱。所以，有远程学历教育这个念头，中华学习网的元老们是对国内外教育行业和网络教育发展趋势进行了深入研究的。

成立之初，中华学习网就非常明白自身的优势和劣势，所以坚定地与合作院校尝试“教育+商业”这种服务模式。中华学习网为学校提供技术、管理、市场运作上的支持与服务，学校主要负责教学。利用这种方式，可以将公司和学校双方的长处发挥到极致，同时又避免了因为服务者对教学不了解而陷入无序发展的境地。因此，中华学习网一直明确合作院校是办学主体，自己是网络教育服务提供商的定位。只负责服务平台的开发和建设、教学课件的开发和改进、建设网站、配套其他电子商务服务等技术与资金上的服务，从不介入教学服务等教学内容，保证了网络教育按其特点稳健发展。

为了保证教学质量，在中华学习网与合作院校签订的合同中，明确说明：“乙方（中华学习网）不得干涉甲方（高校）的教学计划和教学内容。”远程学历教育的教材都由网络学院组织老师编写，由中华学习网支付稿费；老师去外地分站点组织考试、监考，中华学习网负责一切差旅费用。中华学习网很明确自己的任务：做好一切服务工作。王功权一直告诫说，网络教育实际的意义在于改变了以教师为中心的传统授课模式，学生可以主观能动地选择适宜的课程完成个人化的学习。这种形式一样要保证教学的质量，因此，中华学习网的所有考试都是离线进行的，即入学前的文凭认证、考试都要以传统方式离线完成。

在中华学习网，60%以上的工作人员从事对网络教育教学教务的研究和技术应用等工作。目前，中华学习网已经与合作院校共同完成100多门课件的研究和制作，同时开发了课件平台和教学教务管理系统（一个为了运行网上业务的对学生、教师、各地服务站和相关业务进行管理的网站）。另外，针对其他企业对远程教育的需求，中华学习网还开发了中小企业培训远程教育解决方案和远程教育整体解决方案，从而拓展了自身的服务范围。

目前，中华学习网的主要业务有三个部分：学历教育服务体系、非学历教育以及网络教育应用的系统集成。

管理层切换与“双十协议”

2000年，包括IDG、花旗银行、亚洲风险投资基金等5家基金对中华学习网进行投资之后，王功权开始着手解决一个他“蓄谋已久”的问题。那就是中华学习网是一个按照中国本土化的市场需求设计出的商业模型，并且是由中国的创业者完成最初的策划和发展，也是由中国的投资者进行初始投资的。这样一个公司想要进一步在国际资本市场上有所作为，要想实现在境外上市，那么现在怎样做才能跟国际对接？很多本土成长起来的公司在这个接轨的过程中都遇到了障碍，甚至完不成这种对接。

但是王功权并不担心这种障碍会出现在他操盘的项目里。因为在与最初本土的创业团队并肩作战的时候，王功权就给他们不停地灌输一种思想，那就是要把一件事情当作一个赚钱的行为，而不能当成是终生的事业，要在合适的时候退下来让更专业的人来干，要意识到不进行管理层的切换是没有出路的。而王功权的沟通、说服能力是很强的，他会拿他经历过的或者看到的很多事例来个MBA式案例说教，实在不行还有当事人来现身说法。就这样，他的认识得以被接受，最后原来本土的一些创业人员是在开完会后一起吃吃喝喝笑着退出管理层的，当然，他们在公司里留有较多的股份。周双也在这个时候离开了中华学习网。

之后，王功权打造好的留学生团队进入中华学习网。王功权青睐“海归”，他的投资原则其中有一条就是“只投留学生团队”，只是因为这个项目在一开始并不适合留学生来做，所以是个例外。他认为，没有海外经历的人，对国际化理念、与国际资本的对接，包括其他很多问题都不能很好地完成。所以，一开始用的本土管理团队，一定要在企业发展到合适阶段的时候完成管理层的切换。

现任中华学习网CEO的黄波就是在这个时候正式进入该公司的。黄波1993年毕业于美国田纳西州立大学，获化工、微生物学硕士；1997年毕业于美国哥伦比亚大学商学院，获金融MBA；1996-1999年在纽约某管理咨询公司任高级经理；1999-2000年在公司任高级副总裁。她顺利地通过了风险投资对高层管理人员有无管理经验、是否有过成功的项目、品性是否适合经营一个公司等方面的考核，进入中华学习网。而对黄波来说，选择中华学习网“是因为确实觉得这里的赢利模式、商业模式在中国更有发展前途，这是一个实实在在的教育系统，因为中国人对教育的理解和认同度比对电子商务要深刻得多，所以做远程教育相对更实在、更可行。”黄波进入中华学习网，以她为中心的海外团队形成了。

如今，中华学习网整个运作，包括与合作方之间的沟通等，都是完全按照国际化方式进行的，就连平常大家传递的信息也都是以英文进行的。

2001年，公司形势喜人，中国人民大学提出修改合作条件，核心是调整利益格局机制。因为中华学习网是依赖高校品牌的，所以同意与人民大学调整合作的条件。不过，这个时候国际基金已经进来了，按照国际惯例既定的分配格局不能任意调整的原则，虽然中华学习网亦感到很为难，但还是尽量地沟通国外的投资者。最后，国际基金接受了这样的调整。在中国人民大学占30%股权的基础上，中华学习网在学费的毛收入中给学校多分10%，然后在境外的公司里给学校增加10%的股份，被称为“双十协议”。

王功权说，最初的合作伙伴应该利益最大化，能协调尽可能协调，从道义上和从现实选择上调整利益格局。这样，合作者才能又一起敲锣打鼓往前走。

答谢引路恩人

国际资本为中华学习网的发展再添猛力。IDG、花旗银行等风险投资基金在全球有很多资源，它们的进入不仅为中华学习网带来了资金，更是带来了合作伙伴、管理人才等资源，这促使中华学习网在管理上的规范和市场机会上的探索。

黄波说，这是一种督促，同时也是一种压力。她知道，风险投资进来之后要追求回报，所以它对公司利润的压力、上市的压力都会非常强。如果公司在业绩上不能达到风险资本的目标，压力就会从各个角度透过来，通过不同的机制来督促创业企业实现业绩目标。风险投资，你只要拿了它的钱，对它增值的义务自然而然就形成了。为此，黄波随时都在注意业务模式是否要做调整，团队是否非常有效率，她要努力将公司的管理体系、价值体系、人情体系都做到最有效。黄波说：“一个公司就像一只船一样，中华学习网是一个将近200人的公司，已经脱离了创业阶段，进入了成长阶段，这个阶段不能有所闪失，否则，一个浪打过来就可能翻船。”所以，这个时候管理的精细化、对市场敏锐的感觉，包括对自己的自律和对团队的自律，显得特别重要。

平日，黄波还要花很多工夫，思考业务拓展、市场方向等问题。因为，只有业绩有保证，股东的权益才能够实现。中华学习网现在主要以学历教育为主，到目前为止，教育部允许的67所院校具有可以开展远程学历教育的资格，远程学历教育这种模式已经相对比较成熟。教育部的目标是在5年内要达到500万学生通过远程教育学习毕业，这500万的数字只是中国成人教育中没有受过教育的很小的一部分，可以想见，这个市场需求和市场空间之大。中华学习网主要在这个空间里与高校合作，作为网络教育项目的运营者，提供技术、服务、课件开发、市场策划等。黄波说，中华学习网只做了尚不到4年的时间，一切还只是刚刚开始，但过去3年里启动的两个项目都已经赢利了。而且，从学员的增长速度来看，自2000年下半年的400人到2001年1月份7000人，到9月份14000人，2002年初增至19000人，到目前已经是24000人。所以，每半年就有5000-7000人的增量。这给了她很大的信心。2002年与2001年相比，黄波认为在收入上至少有30%-50%的增长空间。

“中华学习网是提供网络教育服务走得最早的公司，如今正走在市场的最前面。2002年是销售额全方位提升的时候，面对7、8家股东，我们不能有丝毫懈怠。”黄波知道自己的担子有多重。

面对国际资本，擅长融资和企业管理的黄波使事情做起来更有效率。如今，她正在为融一笔大的基金而奔忙，同时表示也做好了另一手准备，打算明年在香港或者纳斯达克上市。

到那个时候，经过稀释目前占有5%股份100万美元权益的万通国际集团不知道该有多高兴。