铸造价格之剑

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇铸造价格之剑范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

本期策划：销售与市尽可能志社

特约撰稿：卢　强(北京泰然方略管理咨询公司总经理)包・恩和巴图(CTR市场研究公司研究总监)

定价的战略维度

从定价方面看战略规划，最关键的是，要考虑到竞争态势、品牌、销量(或利润目标)和生命周期这4个因素。在这4个因素之外，还有一些因素能够影响定价，但是它们居于相对次要的地位。

因素一：竞争态势

1．企业战略企业在采取进攻型战略或防守型战略时，其在定价方面会有不同的决策方向。(见图1)

在企业采取进攻型战略时，无论在低端市场还是高端市场．一般都需要采取渗透定价法(价格定的尽可能低一些，其目的是获得最高的销售量和最大的市场占有率)，然后再根据企业之间的品牌差异，直观地体现在价格上。如果企业拥有强势品牌，定价应该与稍弱品牌持平，而与那些同等级的品牌相比，价格则应该稍低；如果企业品牌很弱，就应该定一个明显低出很多的价格，以此增强企业产品的性价比。

在企业实施防守型战略时，就需要按照固有的品牌定位和产品特点来定价。在产品同质化的前提下，如果企业品牌比竞争对手的品牌强势，价格就要高一些。反之，价格就低一些。那么，高多少、低多少才合适呢?这又要看是面对什么样的细分市场。如果是在高端市场，价格高出的幅度就要多一些，即采取撇脂定价法(为产品定一个高价，以在短期内攫取最大的利润为目标，而不是以实现最大的销量为目标)；如果是在低端市场，还必须控制住价格高出的幅度，不宜高出太多。

2．市场地位

市场领先者：在实际市场中，领导型企业一方面要设法应对行业内竞争对手的挑战，另一方面还要提防行业外新进入者的威胁。例如可口可乐在进入中国市场后，一直采用渗透定价法．即以低价格迅速占领市场。等到百事可乐公司进入中国市场时，在产品零售价上只好跟随。一般情况下，当企业处于市场领导者地位时，企业就会采取主动降价的策略，以压制竞争对手兴风作浪的空间。但是，如果领导型企业拥有技术优势、垄断性地位或者其他优势，一般就没有必要采取渗透定价法了，而应该以高价格来获取高额的利润。

市场挑战者：市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下，往往要采取挑战者战略来改变被动、落后的局面。而挑战者的战略核心是――在总体实力不足的情况下，应该自我集中力量，争取在局部市场形成强大的优势。而价格战则是挑战者最易使用、也最易在短期内见效的战略。因为新兴的企业在综合实力不足的情况下，就是要努力打破秩序，而价格体系就是现有秩序的最主要体现。例如，华为的网络产品在进攻低端市场时就是采取这样的战略。

因素二：品牌

在综合考虑定价与品牌关系时，既要考虑品牌在市场的现实地位，也要考虑企业对品牌的期望定位，并在这两者的基础上综合做出定价的决策。

一般来说，面对品牌地位比自己强的品牌，企业有两种选择：其一，推出同类产品，但是价格相对较低。其二，主要产品集中在中档和低档，在高端市场的产品数量较少；面对品牌地位比自己弱的品牌，企业有三种选择：其一，推出同类产品，但是价格高于弱品牌产品的价格。其二，在中高端市场的产品种类相对较多。其三，高端产品的种类所占的比例高于弱势品牌的相应比例。

品牌对定价影响的大小，需要视产品类型而定。如果是奢侈品，客户买的就是“身份”，所以品牌最重要，而缺乏品牌力量的企业即使定价很低也很难有所作为。品牌处于弱势的企业．或者无法进入这个细分市场，或者即使进入了，其定价也必须比平均水平低一大块。

因素三：销量(或利润目标)

销量和市场份额息息相关，销量大则市场份额也大，反之亦然。而在实际中，在产品特征不变的前提下，销量和利润是两个相互矛盾的目标，至少在短期内如此。

当一个企业追求较高的销量，也就是追求较大的市场份额时，就意味着它至少要采取以下三种措施之一：其一，以更低的价格推出同类产品。其二，降低现有的产品价格。其三，进入更加低端的细分市场，或者推出更多低端市场的产品。

当一个企业以改善盈利能力、提高利润率作为自己的战略目标时，它就难免要损失部分市场份额。因为它必然要在下列三种措施中进行选择：其一，增加高端产品在自己产品结构中的比例，以此赢得较高的利润率。其二，减少低端产品在自己产品结构中的比例。其三，在推出同等产品时，定价较高。最终，无论采取哪种措施，其利润率一般都会提高，但是市场份额往往会减少。

因素四：生命周期

行业的生命周期对于战略性定价有显著影响，而生命周期的各个阶段对定价的影响又有很大的不同。实际上，在生命周期的各个阶段之间都会出现一个转折点，转折点前后的定价就会出现剧烈的差别，企业能否正确地认识到这个转折点，以及能否及时调整价格，会导致完全不同的竞争结果。

在行业生命周期的转折点，如果把握住机会，就能使企业后来居上或者扩大领先优势，否则就会落伍。在所有的转折点中，当行业生命周期进入快速成长期时所出现的转折点最具革命性意义。在这个转折点到来之前，行业内主要企业往往采用撇脂定价法。这时，过高的价格成为购买的瓶颈，如果企业能准确地把握这个价格突变点，采取大众化的定价方式，就能够率先打开这个庞大的市场，吸引大量的潜在客户实现购买。例如，彩电行业的每一次大面积降价往往都是因为处于这样的临界点。

由不同市场地位的企业、在行业生命周期的不同阶段发起的价格战，对企业和行业产生的影响差别也会很大。(见表1)

最后，需要特别强调的是：要在实战中使用好价格这个武器，关键在于不要“就定价论定价”．而要把价格当作产品的一个属性，把价格与前面所说的4个战略维度，以及与产品线结构、产品研发等多个要素结合在一起考虑。以价格为纲，通过定价把其他多个要素带动起来，以此纲举目张，使企业产品发挥出整体的威力。

另外，还需要把定价作为一个企业整体的发展战略来考虑。这样，定价就不仅仅是给一个产品的定价，而是对整个产品线、整个产品结构的定价，只有这样才能让价格为企业发展长久的服务，而不是一个阶段性的、单一的工具。

定价的持衡之道

众所周知，价格是市场营销的双刃剑。用好了，你可以让企业海阔天空，让品牌魅力四射；用不好则会使企业鲜血淋漓，甚至断送生命。而作为一个企业，正处在一个错综复杂的市场环境中，顾客、合作伙伴、股东、员工以及竞争对手都关注着企业，甚至影响着企业。那么，就定价而言，我们到底怎样才能做好呢?如何做才能避免

企业“进退两难”的尴尬呢？如何做才能摆脱其战略或者战术的陷阱呢?

战略性跨越：在完整产品上挖掘价值

提起4C的营销理念，大家都知道其中一个“C”――Cost(成本)，但你也许并没有注意到Cost的真正含义――它不是你产品的生产成本，而是消费者愿意为你付出的价位。通俗地说，你的产品生产成本也许是1元，但消费者愿意支付10元，除了生产成本以外的那9元就是你产品的核心价值以外的价值。我们营销人员要去挖掘的价值其实就在这里。如果你找到了，你的价格就能提升上去；如果找不到，就算降价也不会有什么好的“下场”。为了让大家了解的更清晰，我从产品的三大特征来阐释这个概念。

一、卖品质：从产品的基本特征看

这里指的是产品的物理属性。例如，对牛奶来说，其基本特征就是纯天然、高蛋白、好品质等。如果你把这个特征做好了，你的产品也能卖个不错的价钱。我们将其简化为卖品质。

在这一点，伊利和蒙牛做得确实淋漓尽致。刚开始，伊利说“我是纯天然、无污染的”，蒙牛就说“我是闪蒸的”；伊利接着说“我是3．15标志产品”，蒙牛则说“我是航天员专用牛奶”。眼看着蒙牛“飞上天”，伊利沉默了一段时间就喊出了“我是奥运会专用牛奶”(奥运会赞助商)。它们就是在不断地向公众证明，我们的产品值得信赖。

二、卖功能：从产品的性能特征看

也就是说，产品除了品质以外所具有的与众不同的价值。如果企业要优化这种特征，是需要投入的，可能是技术方面的，也可能是服务方面的。不管怎么说，如果你把这个特征做足了，你的产品就能够卖出更高的价钱。我们把它叫做卖功能。

空调行业的竞争十分激烈，同质化十分严重，但其中有一个企业总是特立独行，那就是海尔。我们不难发现，海尔一直不断地刷新产品的性能，在这些年相继推出了“聪明风”空调、“氧吧”空调、“双新风”空调等，在健康上大做文章，以此赢得了目标顾客的青睐。

三、卖感觉：从产品的愉悦特征

与上面两个特征相比，这是一个很微妙的特征。因为它会给顾客带来意想不到的惊喜或难以拒绝的诱惑，所以我们把它叫做卖感觉。

经济学家们总认为“消费者是理性的”，而营销学家则认为“消费者是感性的，有时他们也会表现出理性的一面，但真正理性的消费者几乎不存在”。正因为这样，产品才会出现愉悦的特征。如果我们的营销人员在自己的产品上把这个特征做足了，卖出“天价”都极有可能。

经典的雷克萨斯(凌志)挑战奔驰的案例就能说明这个问题。当时丰田推出了高档轿车雷克萨斯，并宣称“一样的功能，一半的价格”。面对雷克萨斯大力挑战奔驰，而奔驰到底要不要降价的这个问题．奔驰作出了精彩的回应：“奔驰，地位的象征。”意思就是说，物质层面我承认你雷克萨斯和我一样，但心理层面我就是一种权力、地位和尊贵的代名词，真正上流社会的人哪怕多花一些钱也会买我奔驰，而不是花更少的钱去买你雷克萨斯。

战术性管控：做好价格体系的管理

下面，我再谈谈定价的具体方法和工具，以及价格维护的相关技巧。

一、充满博弈的两大环节、8个因素

在进行定价的过程中，我们必须把价格体系分为两大环节来考虑：一是从成本价到出厂价，可以叫做内环价格体系；二是从出厂价到零售价，可以叫做外环价格体系。(见图1)这样划分的好处在于，能够清晰地看到两个环节中的影响因素，并找到它们之间的平衡点。

影响内环价格体系的因素有4个：成本、销售费用、其他期间费用和利润。其中，哪个因素的影响力都不能忽略，不过最让人头疼的是销售费用。因为，提取销售费用的大小直接影响到企业战斗力的大小，以及企业利润的大小，也会影响到外环价格体系的稳定性。所以，一个新产品上市前，企业往往会把焦点都集中在销售费用上。

影响外环价格体系的因素也有4个：出厂价、经销商出货价、分销商出货价和终端零售价。与内环价格体系的影响因素相比，这4个因素的控制难度更大。因为，你的产品已经被人买走了，进入了别人的仓库，到底如何出货，人家不一定全部听从你的安排。

在实际工作中，这两大环节是互相影响、相互促进的，环节内部的各因素也充满着博弈关系。所以，企业要对产品定价时．一定要先把这两大环节、8个因素的关系描述清楚，然后在每一个因素之间找到平衡点，进而做到价值链成员的相对满意。

二、有效定价的两种工具

按理说，定价应该从成本价到零售价，把所有环节的所有因素设计好。但在企业里，往往会把外环价格体系的制定作为定价策略的重点。原因是，不少企业的产品单位成本不太好计算，单位营销费用的提取也基本华而不实。

对成本而言，虽然对每一个产品有明确的成本计算，但固定成本的分摊，基本上都采用平均分摊的方法，这样就难以考虑到一个产品的销量大小、档次高低和市场操作的难易程度。另外，部分变动成本也因为是通过大规模的招投标来产生，因此分摊也不一定那么精确。所以，对企业而言，产品单位成本的实际意义一直不太明朗，就是把它计算出来，也只是账面上的、看似漂亮的数字而已。

销售费用更糟糕，如果你按照产品单位价格来提取，有些产品的销售费用，就算把单位利润全部搭进去也难以满足市场推广的需要，而有些产品的销售费用提取后却没有地方用。所以，企业比较喜欢计算总销售费用――年底算账时，总销售费用比例没有过分膨胀、总的利润率稳中有升，就算获得胜利了。

中国企业的这些做法不一定符合精细化管理原则，但是在实践中，我们还是关注大部分企业的常规做法，因此下面就着重谈一谈外环价格体系的制定方法。

1．内扣法

内扣法是从产品的出厂价开始累加各渠道成员的扣点，一步一步推算出零售价的做法。(见图2)

这有点像成本导向定价法，但有所不同的是：在一般情况下，零售价是相对固定的，出厂价也是相对固定的，所以会把更多的文章做到经销商扣点、分销商扣点和终端店扣点上。在实际工作中，根据企业规模和讨价还价能力的大小，各环节扣点设计也有所不同，这里也难以给出标准扣点的参照值。

一般情况下，企业比较喜欢用内扣法。因为相比之下，内扣法从一个相对低的基数往上累加，在同样的扣点上，给渠道成员的绝对额相对少，久而久之会给企业节约很多费用。例如，你的产品出厂价10元，按照图1中的扣点来计算，经销商出货价为11．2元，二批出货价为11．87元，终端零售价约13．3元。但我们从13．3元再往出厂价用同样扣点比例倒算就会

明白，最后你的出厂价不是10元，而是9．68元。也就是说，同样的游戏规则，正因为一个基数的不同，就有可能每单位产品损失0．32元。如果这个产品能卖1 0亿元，那你会损失多少呢?经过结算你会很震惊的。

2．外扣法

实际上，外扣法就是从产品的终端零售价开始逐个缩减各渠道成员的扣点，一直推到出厂价的做法。(见图3)

这有点像需求导向定价法，但有所不同的是，把文章做到了渠道成员的扣点上。

我不太赞成企业使用外扣法，除非你企业的实力太小，且和渠道成员的合作完全处在被动局面才能使用。由于同样的基数问题，渠道成员，尤其是终端零售店特别愿意采用外扣法来算。这个时候，你就有必要和渠道成员谈一个合理的扣点比例。

三、常用的价格维护措施

其实，在不准备打价格战的前提下，价格维护的真谛就在于稳定终端零售价。但做到这一点却没那么容易。我们虽然看到有些企业的产品零售价很稳定，但其背后并不是风平浪静的。一般情况下，有3个常用的维护措施：

1．产品层面要避免同质化

价格维护的前提是价值维护。也就是说，你要想稳定终端零售价，就尽可能地要避免你的产品同质化。早期的农夫山泉矿泉水、前两年的金龙鱼食用油、今年的五谷道场非油炸方便面等，可以说都曾遭到很多人的批评，在其行业里也引起了不小的风波。但这些企业的可取之处是：它们想尽一切办法．走出了一个与众不同的道路，在最大限度上避免了产品的同质化。

我认为，虽然它们的个别做法值得商榷，但这种敢于走差异化道路的思想是值得嘉奖的。如果想维护好你的价格，就得在价值上提供和别人不一样的东西。

2．渠道层面要防止恶性窜货

虽然不能绝对地说“窜货不好”，因为有时候适量的窜货行为有利于产品的销售，但窜货的本质就是销售管理的不到位。而且，对大部分企业而言，适合窜货的地区越来越少，不适合窜货的地区越来越多。所以，防止恶性窜货是维护价格不可忽视的重要措施。到底如何防止呢？这是渠道管理层面的问题，在此不做重点解释。

3．促销层面要防止侵蚀品牌价值

很多企业都抱怨，我们的价格怎么就维持不住呢?其实不少根源都在于自己。例如，好好地检讨一下我们所采取的促销活动。实际上，特价、买赠、加量不加价、返利、经销商铺货奖、年终特别奖等等，这些都意味着什么呢?其实都是变相的降价行为。你在经销链上已经把这样的促销活动做绝了，你的价格还能维持得住吗?所以，企业在组织策划一些促销活动时，要多想想如何给产品和品牌增值?如何给消费者带来新的价值?而不是仅仅想如何快速地把货甩出去、如何把这个月的奖金拿到手等等。解决这个问题就必须从机制入手，也就是说，如果企业有一套能够让员工看得更远的机制，策划人员的心态就会得到更正。他们的心态被更正过来了，我们的促销活动也就会变得更加有效，价格的维护也就因此会变得更加容易。

价格的思考：做好价值键成员的利益分配

对于价格，表面看上去就是简单的数字，但它却牵动着价值链上所有成员的心。因此，科学地把握价值链上的各成员利益分配也是关键环节。

1．“孝敬”消费者的前提是“剥削”供应商

做过销售的人都会说“家乐福不讲道理”，做过经销商的人都会说“宝洁不讲道理”，现在又有人说”国美不讲道理”。怎么会这样呢?很简单，如果它们向消费者提供超低价格的产品，就必须对供应商的原料提供有严格的控制，从而把成本降下来。否则，它们不可能赚钱。所以，作为一些厂家，当你准备以超低价渗透市场时，就必须要考虑好，你是否具备被“剥削”的能力。

2．“剥削”消费者的前提是“孝敬”人性

如果你已经认清自己不适合做低端市场，而必须要往高端走。你还需要注意这个问题：如果单纯从产品上看．这些产品的毛利率确实令人羡慕，但不要忘了，维持这个价位是需要极高的营销费用来支撑的。这就意味着你要比普通产品付出数十倍，甚至数百倍的推广费用。这么巨额的费用谁出?当然是厂家自己。所以，你也不要简单地认为，做高档产品就能赚钱，为了“孝敬”人性所付出的代价也是很昂贵的。

3．“资金周转率”比“单品扣点”更重要

经销商也好，卖场也罢，它们特别愿意和厂家谈“单品扣点”，因为，扣点高，利润率就高。但厂家一定要从“资金周转率”来考虑合作。原因很简单，A产品扣点很高，但一年只能卖1件；而B产品扣点很低，但一年就能卖100件。中间商卖哪个更合算呢?如果你能这样说服你的经销商和分销商，那么你的生意就好做很多，而且你可以在中间商的扣点上节约部分费用。

实际上，定价是一种微妙的艺术，其成分构成也是扑朔迷离，最后形成有效的价格更是历经风吹雨打的结果。因此，虽然本期从战略规划到战术应用，以及战略与战术的综合思考等方面都做了一些阐述，并期望在动态中达到两者的互动与持衡。但是限于篇幅，我们依然难以面面俱到，甚至全面深入。我们也只能做到抛砖引玉，而更多的方法还需要中国企业进行执著地探索和总结，并运用自己的睿智创造未来，最终走向大成。