普斯电子:集中式管理攻克制造业HR孤岛难关

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这家有着56年历史的美国电子制造企业也因中国廉价的劳动力而将其主要生产线落址中国南方。但赶上业务扩张高峰，它同样也要直面手工作业、人员密集带来的管理难题。

制造业信息化建设难，难在哪里？行业繁杂，生产经营模式千差万别，且各行业信息化成熟度不同。

单就劳动密集型这一大特点，许多制造企业决策者就头疼不已。员工是制造企业，特别是非自动化企业生存的基石。如何管理好庞大的员工队伍，从薪酬福利，到人事考勤，到升职奖惩，培训等人事事务可谓环环相扣。因此，如此多的流程如果都单靠人力去完成，对员工过万的制造企业而言，结果可想而知。

普思电子，这家在全球数据通讯及电源供应技术方面占据领先地位的美国企业，在解决中国地区hr信息化改造问题上采取的做法更值得我们去借鉴。

现实的尴尬

现任普思电子有限公司(Pulse)（以下简称“普思电子”）亚太区资讯科技部总监的张松时常会感到兴奋，因为许多外资制造企业在国内还停留在廉价劳动力的利用上，对借助自动化手段提升生产效率的方式重视不足。因此，在如何更好地利用IT技术带动业务发展方面，IT部门有很大地尝试空间。无奈地是，在IT投资上，企业往往不愿做过多投资。为获取相关支持，张松总要额外耗费许多精力在沟通上。

1985年，普思电子在深圳宝安开设第一家工厂。20多年来，其业务及生产规模不断增长，在中国内地拥有多家全资生产基地。2005年前后业务最高峰时多达十几家工厂，员工人数超过20000人。这造成东莞集团总部无法及时、准确地进行人力成本计算，HR部门大部分工作都在从事繁重的薪酬核算、统计、发放等事务性工作。

此外，随着公司规模和业务的扩大，原有系统已无法满足HR部门的日常工作和公司战略要求，总部与子公司之间各自独立的系统彼此存在明显的断层，形成一座座信息孤岛。且迫于公司战略需要，必须将原有各分公司单独分散应用升级到一套统一的系统中集中管理，同时也必须使HR部门的日常管理流程及标准得到固化，便于管理。

说到早年普思电子的薪资考勤系统，1996年张松加盟之初，公司HR部门根本就没有信息化可言，包括考勤都是用纸打卡，用手计算考勤，单机版计算薪资。当时的自动化改善方案是升级到网络版薪资考勤系统平台，利用智能卡读取数据，实现自动传输，自动计算考勤及薪资。这在15年前都还是极少有的事情。

到2004年、2005年，生产厂扩大到十几个，网络版系统应付能力有限。总部HR系统在管理和性能上遇到很多问题。

因此，2005、2006年，张松所在IT部门开始探讨集中化管理的可能性。他们的构想是：在后台建立专门的薪资作业处理中心，以一个中心系统覆盖全国所有子公司。不管员工在何处，考勤都可以记录到。但实现这个构想却一直等到了2007、2008年。

不破不立

“光拿预算，就花费了近一年的时间。”张松无奈地说，“美国公司最难过的就是预算关。”

2007年前后，HR系统升级改造项目开始启动。张松原本预计10个月内就全部测试完成的想法却遇了干扰，最终耗时一年半才完成。

主要原因在于张松在项目运作实施的判断上出了岔子。“我个人觉得一个好系统一定是用户做主导才会成功。因此，毫不例外由人事部做主导去推荐。”结果在需求环节就出了问题。“花了4个多月时间，需求还没做出来。最失败的是需求已脱离了我们的概念，跑出很多孤岛来。”整个计划因故延迟了半年。最终张松不得不插手，单方面收回主动权，直接跟服务商万古科技探讨可行性方案。

此外，IT的集中化管理在实施中也遇到了各分公司的直接抗拒。试想，将各分公司的IT需求制度及流程逐步标准化，并收回各部门的IT预算权，事关各方利益，难度可想而知。

张松的做法是：首先，要废除公司各部门各自为政的IT预算环节，所有IT科目预算资金审批权全由张松所在IT部门掌握；其次，杜绝所有部门通过各种渠道自行寻找IT解决方案。为此，张松从财务部门入手。无论何种渠道获得资金，最后采购订单过财务部时，没有IT部门签章就会被拦截，返回IT部门重审。

对如何获取来自最上层的支持，张松认为，关键是要启发团队的思维积极性与创新性，主动做些成绩为IT部门争取在公司中的重要地位。

而对造成信息孤岛的原因，张松认为，首先每个分公司系统都是独立的。由此会出现各厂自定制度，IT部门无法做到统一规划，系统维护上因此出现很多问题。最大问题是统一报表难做，比如公司想看到底有多少员工、工资分布情况如何。而实现这个需求要花1～2个星期，因为孤岛问题，每个系统要先做表格，再用人工做统一报表，耗时又费力，还很不准确；其次，初期网络系统设计缺乏对公司长远发展规划的考虑，许多地方无法应付业务扩张后的需求。

为此，IT部门重做规划，而张松这些不得已而为之的举措也被证明是正确的—2000年后，新信息孤岛的情况基本再难见到。

优化选择

前期先扫清内部管理上的障碍后，接下来项目进展就顺利许多。根据普思电子员工数量居多，集团单位多，年底、月底总要统一报表的特殊情况，当时在系统设计上普思在多数据库和单数据库方案中选择了后者，以方便实现统一报表的功能。

那么由谁做又是个问题。IT部门几套方案是：一客户化；二全部外包给别人去做；三选择现成系统，由IT部门自行管理。几经比较，最终选择在市场上找一套较成熟规范的系统对普思电子固有的需求做客户化开发。结果万古科技系统方案被采用。

此次系统设计首先要着眼于公司的长远发展。整个系统架构设计是先有一个已从网络及设备方面做过多重化的集成存储装置，保证不间断；存储层搭建的是数据库管理群，应用层主要是万古eHR系统。

其中几个亮点尤为突出：比如如何解决普思电子人员的频繁调动，而工资由原厂统计发放的问题？办法是用单一工号。员工在任何一个厂的设备读卡，系统马上可以辨别发薪资单位在何处，并将考勤记录传输到原单位；以前要花一、两个星期才能做出的统一报表，现在人事部半个小时内马上就可以提供详细内容。

另一个亮点是新增了“预提”功能。公司薪资发放和ERP计算之间存在时间差。过去系统无法将应发工资在ERP财务上体现。新系统实现了薪资发放前一、两个星期有一个预提交给ERP系统，表明当月应发工资，准确度达95%，方便财务结帐。

最终，系统实现普思电子中国地区的人事部条款、规则的全部标准化，不再存在以前每个厂有自己不同的补贴、不同的工资计算法、不同的排班法等问题。

部署过程，普思做法是先攻下第一个厂，标准化后，进展非常快，每月都有一个厂上线。部署中在不影响日常工作的问题上，张松采取了平行运作手法有效避免许多公司在系统切割中出现各种问题的情况。平行运作一次比对结果不理想，就再推迟运行一个月，前后一共推了两次，第三次平行运作的数据达到既定百分比，数据非常准确，当月就进行了系统切换。

漫漫征途

“IT到底是一个包袱，还是一个合作伙伴？这完全取决于你如何对自己的位置准确定位，使管理层加强对IT的重视。”从富士胶卷到普思电子，日本毕业学成的张松将自己职业生涯的全部20多个年华都献给了制造业信息化建设。

现在，新系统的平稳运行还只是张松预想的一期工程。略微遗憾的是，受外部经济环境影响，他计划的二期、三期工程因预算问题不得不暂时搁浅。

但思想并未因此停止。张松坦言，人事部目前处于忙于招人的繁忙阶段，根本无暇顾及其他，如怎样留人，怎样培养人才等，“在制造业，这些HR管理人员很多都是在救火”。如其所思，普思电子信息化建设在顶层如商务智能分析应用及底层的数据自动化采集方面都依然亟待去完善，而这更需要时间和过程。