外贸转内销,先谋而后动

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伴随2008年上半年原材料及用工成本的上涨,人民币升值及出口退税率的降低,加之下半年金融风暴的肆虐蔓延,曾经屡创奇迹的生产加工出口型服装企业骤然进入“寒冬”。面对广州、江浙更多加工型服装工厂的解散、关门、倒闭,出路在哪里?成为摆在中国外销型服装企业面前的一个现实而沉重的话题。

2008年以来,外单型服装专卖店不断涌现,虽然形式不一,但更多仍是停留在应对“寒冬”的恐慌心理与权宜之计上。“温水煮青蛙”的实验,让我们看到了安逸的环境会逐渐使人丧失对外界环境变化的敏感,而金融危机的到来恰恰给更多自认为活的还挺滋润的企业提了个醒。时至今日,对于企业的战略转型已是势在必行。

正确认识“寒冬”对外销型服装企业的影响

“寒冬”是一个优化的过程,万不可产生无谓的恐慌

金融危机影响的不仅仅是一个企业、一个消费者,而是整个的行业与整体的市场消费,虽然它会在一定程度上阻碍市场消费能力的提升,但在更大程度上却会加速整个行业的洗牌进程。一些竞争力差、基础薄弱、体质不强的杂牌军会在这次洗牌中死掉,市场份额会由此得到有效释放,整个行业趋向规范化、品牌化。所以,更多的外销型服装企业,如果自身资源、基础相对稳固,则没有必要将“寒冬恐慌”放大,影响企业的市场决策与信心。

对抗“寒冬”的关键是企业模式以及附加值的调整提升

金融危机对针织服装等传统劳动密集型行业的两点关键影响在于:其一,人民币升值、汇率调整使外销利润缩水,需要更多生产型企业将部分市场重心进行由外到内的转化,以自有品牌或代加工优势来获得市场销量与利润的保证。这是一种模式上的调整;其二,现时的通货膨胀与高成本运营使企业对于成本的优化以及附加值的提升成为关键。企业如要通过对于产品的创新以及品牌的塑造来提升在市场中的附加值的话,将是对企业创新升级的一种考验。

盘点企业资源、强化战略驱动,做好落地操作工作

针对寒冬的来临,更多外贸型服装企业关键是要做好对于自身资源的盘活与调整。资源是否匹配,寒冬中是乘虚而入还是稳健渐进,是对自身模式加以调整还是要对附加值予以创新升级,这些都需要企业在结合宏观形势与自身现状的前提下审慎定夺。但着眼点一定要是对于未来2-3年中国整体服装市场的战略设计,而非单纯是基于眼下的“经济寒冬”,否则便很容易在这个大的市场蛋糕中丧失机会。

外贸转内销的短板所在

面对国内曾经熟悉的市场与消费群体,很多曾经在外销市场玩得顺风顺水的企业却在内销上大摔跟头,有的豪言

壮语投入几个亿的资金高调入场,请明星、打广告、做招商,却收效甚微,也有的到现在还在“外转内”的道路上踟蹰徘徊。“外转内”为什么这么难呢?

外销转内销,对于企业而言其实并非简单意义上的开辟国内市场而已,实际上是对企业一次战略定位上的转变、一次再造和升级、一次再创业的过程;是企业在整个产业链中地位的升级,是从加工车间到品牌提供商甚至产业链管理者的转变;是企业从无品牌到自创品牌的过程;是企业商业模式、盈利模式、管控与运营模式的根本转变;是企业由大客户的、贸易的运营模式到体系化、精细化营销模式的转变;是企业的核心能力由制造优势、成本优势、产能优势、品质优势、技术优势等向品牌优势、营销优势、研发优势的转变。

对于企业而言,迥然不同的操作思路无疑是一个严峻的考验。多年外销操作使得很多企业存在严重的系统短板,要想提高转型升级的成功率,对企业固有优势的强化以及系统短板的有效弥补是必须的,否则将很难进入市场良性运作的轨道。

短板一:不了解国内的消费需求与竞争状况

很多企业老板常讲的一句话就是“我的产品质量绝对好,我是采用的某某纱、我用的是多少针、我是为某某做贴牌代工的……”,但结果往往却是产品的不动销。原因何在呢?其中关键一点就是外销是别人在市场需求的基础上下单委托你开发生产,面对的客户是外贸商;而内销则需要企业自己明确市场消费者的需求与热点在哪里,再按需去开发设计生产,面对的将是直接的消费者,这种需求的差异将直接导致内销与外销思路的完全不同。企业需要由市场来验证产品的适销性,这是一个系统而持续的过程,但要转内销这一步就一定要走。

短板二:有商标却没有品牌

国内很多外销型服装企业,以代工或贴牌为主,生产出来的产品并不直接打生产者的品牌,而是别人让用什么包装就用什么包装,让用什么品牌就用什么品牌,只管听命就是。所以在外销盛行的岁月,很多老总也懒得去做自己的品牌,有意识的注册了几个牌子也没有进行有效的推广。可是做内销却迥然不同,没有品牌知名度,经销商不认、商场不认,消费者不认。没有品牌的产品利润甚至还不如做出口。

短板三:没有渠道网络与销售团队

由于外销型服装企业长期以来只负责产品的生产和质量,对于如何创建和维护品牌、开拓渠道、搞活终端等等都是门外汉。所以,刚一上手做内销时,面对大量人力、物力以及财力的投入,加之品牌知名度低,想要有所收获并不容易。

外贸转内销的核心路径

如果将“研发设计、生产加工、市场营销”比为一个强势企业持久竞争的“铁三角”,那么外销企业或外销转内销企业在“研发设计”这个点是稍有欠缺的、“生产加工”这个点是完整强大的、“市场营销”这个点则是严重缺失的。这样一个异常不稳定的三角组合要想与外资品牌、国内企业相竞争,其竞争力就一定要通过强化市场营销职能,从而充分带动研发设计,进而完全释放出自身强大的生产加工能力来实现,最终形成一种稳定三角的系统对抗力。因此,市场营销将成为外销企业转内销的核心驱动力,是外销企业必须要着重修炼的“内功”。

目前中国服装市场部分品类已趋向萌芽或发展成熟,企业的营销将趋于快消品操作的规范与精细,那么针对营销功能的缺失,企业更应该着重解决“营”的过程,以充分的信息动态来系统规划在前,解决品牌、产品的问题,以团队人员的操作执行来使“销”不断得以调整,从而解决渠道、终端的问题。营销职能的强化有助于提升企业切入内销市场的速度与效率,促进品牌知名度的提升。

其一,要强化品类带品牌的定位

在进行整体行业品类切入点的选择时,外销企业一般都会采用自有品牌进行操作,“花自己的钱,养自家的孩子”。但没有强势品牌影响力是一个很大的弱项,对此,建议外销企业在转内销之初,切入的行业品类不宜过多,最好采取以品类带品牌的策略来选择突破。这就要求外销企业在前期的品牌定位、规划上一定要做到精准差异。在外单的委托生产加工过程中,企业可以有效借鉴国外品牌的风格、感觉来进行本地化的演绎操作。

1、盘整资源与国内市场相融合,寻找主打品类抢占心智。

对于外销服装企业而言,打造品牌是一个长期而持久的过程。其前期一定要由单品带动,而这就要求企业对自身生产研发优势以及所在市场竞争空间进行充分调研,并在此基础上细分出一个适合品类进行有效的品牌定位,这将在一定程度上确保企业转型的成功率,如浪莎以袜业带动其整体品牌的提升延伸。

2、品牌定位一定要精准。

针对目前行业的市场竞争状况与企业资源,决定企业应定位于高、中、低哪个层次?哪个市场?哪个层面?应该与哪部分消费群体相对接?大而全的品牌定位必将被整个市场所淹没。

3、品牌形象一定要精致。

对于服装而言,品牌形象主要取决于产品的终端形象以及款式,包括对于传播视觉的强化,这将是促进品牌销量、提升附加值的有效策略。而基于规划的视觉创意(色彩、符号、主题)也将增强消费者对于品牌的购买诱因,实现品牌记忆点的落地。

其二,强化产品差异化的打造

在外销转内销的过程中,如果没有强势的品牌、渠道、团队来支撑,要保证转型的成功率,最关键的一点就是要看产品是否与市场需求相对接,与竞品相比是否具有明显差异的款式、风格、价格等,这将有助于企业产品在市场上的快速动销并降低经营风险。但在实际操作中很多企业往往是在高涨的热情中将市场细分、产品差异忽略掉,更多的是在盲目追风模仿中又重新陷入了“红海之争”,遭遇大量的库存、资金积压,造成内销的恶性循环。

产品的名称、定位、消费者细分、消费者核心需求分析、产品的核心卖点与价值、产品外观表现、包装设计、产品的价格及价格体系的设计与规划,这些都是企业转型的核心所在。转型中一定要做同类产品的“差异主角”,在畅销化的大众产品中,以面料纤维、款式风格、产品概念等做到差异区隔,并以此来成就一个新的市场。这种产品将是基于现有需求的嫁接组合,如将服装中的立领与茄克进行有效组合,可以创造出一个全新的服装消费时尚。

其三,强化渠道网络的招商动销

企业外销转内销最薄弱、最困难的环节将是渠道网络,因为只有修好路才能实现产品带动品牌的畅通,才能真正进行内销市场的操作。渠道模式的设计将是外销转内销的主要支撑,同时也是企业营销组织架构、管理的前提,针对模式来确定有效的团队架构与职责将是最直接有效的手段。但对于外销企业来讲,一是不了解行业的渠道模式、终端业态;二是企业的渠道经销商完全是一片空白。所以,企业在明确战略选择、行业品类切入、品牌定位的基础上,一定要先弄清楚产品到底要通过哪种渠道来走,以及怎样才能招 到此类经销商。只有渠道模式解决了,才能迈出内销落地的第一步。

常规渠道架构为直营、经销的一种,或是其混合,在经销中根据区域进行总代、地代模式推进。但对于从外销到内销适应期的企业而言,建议不要过多做直销,最好先借助经销商的资金、网络、团队来向市场推进,在快速启动市场的同时降低企业资金周转的风险,但这并不是要你去做只把货压给经销商的“甩手掌柜”,对于渠道模式的设计至关重要,即找什么类型的经销商、如何寻找经销商以及如何帮扶经销商做终端动销与区域盈利。

1、从消费者到产品品类到终端网点到渠道来逆向设计渠道。

渠道的核心驱动来源于需求与利益的对接,企业首先要搞清楚从消费者到经销商通路结构中的需求与利益。市场需要什么样的产品?我们的产品与竞品相比有何差异?我们的产品将会在什么区域、什么终端与消费者对接,毛利点有多少?销量有多少?给予什么样的政策支持保证?经销商的投入能带来什么样的利润与投资回报?如何协助经销商去运作市场?……这些将是渠道设计的基础。

2、聚焦重点根据地市场进行自营或渠道帮扶试点,提炼模式。

在从外销到内销的转型中,企业应采取以点带面的区域操作策略。可以结合区域市场的布局,选择地缘、资源集中的自身根据地市场来做直营试点,或者选择有潜力、能配合的经销商联合做试点,将有效的资源进行集中投放,强化市场效果,同时通过试点进行产品、模式的有效调整与适应。此时切忌全国拉网开花,因为不适时的全国拉网往往会因企业资源、队伍的不匹配而做成夹生。

3、渠道设计应灵活多变。

针对国内众多差异性很强的市场,企业可以通过对于价格的掌控和维护来选择不同的渠道模式与区域城市相对接,可以省代,也可以打散地代,以灵活的模式来赢得首批经销商及其网络,尽可能地使产品在区域市场出现并动销。而有效的动销盈利将会在更大程度上形成渠道网络的潜力释放与张力推介,从而形成稳步扩张的市场格局。

其四、强化营销团队的规范激励打造

从外销单一的交易到内销系统的对抗,整体运营模式、组织架构、管控模式将发生很大的转变,很多外销企业也往往会从内销企业中挖来职业经理人、区域经理,借助他们以往的经验、资源来快速切入市场,但结果往往却是事与愿违。究其原因,一是行业、市场以及企业已经发生变化,外来的一套体系一定要与企业自身相匹配,否则将更容易加速企业的失败;二是企业一定要结合自身转内销的营销战略来进行营销组织架构的确立、团队成员的招聘以及有效管理制度的确立,以简洁的层次结构来快速响应市场,有效强化团队的战术执行力。

1、市场与销售职能对接。

强化市场部的产品规划与品牌推广能力:针对市场动态信息收集的调研分析、有效的品牌规划与推广、产品品类的开发组合、终端巡场的指导培训、市场费用的审批;强化销售部的网络开拓与终端动销能力:针对企业营销目标进行渠道网络开拓、终端的动销、经销商的管理帮扶、市场良性回款、销售数据的分析、市场信息的收集。在整体营销目标下强化市场部与销售部的指标分解与协调配合。

2、目标计划性销售管理。

根据企业内销市场目标的确定来进行营销职能目标的划分,将市场回款指标、网络指标有效划分到营销部门的每一个区域经理,并以有效的月、周计划来进行牵引操作,同时通过有效的例会、训访来进行动态的管控调整,可以将企业有效的规章制度实现导入落地,真正做到“在岗要受控、发展靠指标”。

3、绩效激励与目标对接。

针对有效的目标分解来进行销售人员以及市场人员的薪酬体系设计,确实做到目标达成有激励并及时兑现,在内销拓展初期充分利用销售人员的激情、闯劲、资源来有效的冲击渠道网络,从真正意义上做到与内销市场管理的有效对接。

面对国内越来越成熟、竞争越来越激烈的服装市场,从外贸到内销的转型可谓是机遇与风险并存,企业应在清晰了解国内市场现状的基础上,多一份理性以及专注的心态,做到系统规划在前,操作解决在后,将此次转型看作企业价值链条资源整合以及产品附加值提升的契机,真正实现从生产加工到品牌运营的升级。无论是寒冬的过去还是春天的到来,从整个行业来看,外贸转内销已是必然,更多外贸型服装企业应理性对待,高瞻远瞩才能拥有品牌更持久的竞争与更美好的未来。