诺贝尔信息化:选型最重要 流程作保证

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杭州诺贝尔集团有限公司（以下简称诺贝尔集团）于1992年在中国杭州成立，如今已是中国高档磁砖的领导品牌。集团公司总投资4.3亿美元，占地3800余亩，厂房面积80万平方米，员工1.1万余人，年生产规模约4800万平方米。在中国各大省会和大中城市拥有49家分公司、1000余家品牌专卖店，同时又有近3400人的销售、管理团队。

在22年的发展中，诺贝尔集团一直坚持不懈地追求全新的技术和独树一帜的设计风格，保持勇于挑战自我、自由创新的精神，信息化投入，也是掷地有声。诺贝尔集团建立了一套符合现有业务管理的全新系统，财务管理、分销管理、供应链管理……一系列的信息化手段的支持和辅助，保证了诺贝尔集团高效销售渠道的正常运转和产品质量的不断提升。

随着公司产品种类每年几百个的增加，原有系统单纯满足业务需求受到制约，建立一套适合目前企业发展管理需求的系统势在必行。在领导的大力支持下，诺贝尔集团计划建立一套符合现有业务管理的全新系统。

“当时的系统虽然在一定的时期支持了业务的发展，但是仅仅是停留在业务层面需求，而没有考虑业务管理的需求，由于当时对业务需求起步太过于具体了，导致这些分散的系统不能充分的满足目前企业决策者对业务管理的需求，因此，我们想构架一套统一的信息管理系统，消除原有系统之间的信息孤岛，将系统进一步整合在这个统一平台上，进而满足企业日益增长的管理需求。”

谈及诺贝尔集团信息化建设，诺贝尔集团CIO俞琴说，公司的信息化建设是个循序渐进的过程，其中有很多技巧。

执掌集团信息化建设多年，俞琴不但练就了成熟的业务能力，还掌握了如何与领导、与各业务部门之间沟通的技巧。在她看来，决定信息化项目建设成败的各种因素中，最重要的就是“选型”，同时良好的流程是成功的保证，“注重IT流程管理，就是延长IT系统寿命的法宝。”

信息化建设选型最重要

对俞琴而言，每个信息化项目的建立，都如生命一样，是一个孕育成长的过程。“IT如人生。其实IT的全寿命周期和人生一样，对于IT项目来讲，管理流程梳理便是生命的起点，只有保证这个过程的健康运行，才能确保IT项目的最终成功。信息系统的规划便是孕育初期，这是信息系统价值最核心的体现阶段。”信息系统的规划便是孕育初期，这是信息系统价值最核心的体现阶段。

从2001年开始，诺贝尔集团就以选择实施SSA系统作为核心，曾成功实施上线了销售，应收，库存模块，并在上海和北京进行试点，后因南北互通及系统本身问题而止步。2003-2004年，再此基础上诺贝尔集团又做了采购，库存等系统模块。这期间诺贝尔集团进行系统实施的原则一般都是业务部门提出需求，信息部帮助他们在系统上实现。这些系统在当时的确很好的满足了企业的业务需求。2011年，诺贝尔就集团IT整体规划和业务流程作了咨询工作，由德勤华永提供专业咨询。

一直以来，俞琴对信息化项目的选型有着自己的标准：首先，要拥有成熟的解决方案，当然在价格上也要综合参考虑。其次，拥有较强的灵活性。最后，系统一定要安全。

以搭建BPM流程管理平台为例，2013年冬，诺贝尔集团正式签约易正FlowPortal BPM，共同搭建以BPM流程管理平台。在BPM选型期间，诺贝尔BPM项目团队除了易正FlowPortal BPM外，还对比了国外多家BPM领先厂商，经过多方走访考察，并参观了该公司成功客户：创维集团，喜之郎集团，泓淋集团等。从产品的设计简易程度、界面友好性、开放扩展能力、集成整合能力、系统稳定性、系统安全可靠性 、运维成本、实施经验及售后服务水平上多维度进行比较评分，最终选择了该公司的该产品。

总之，俞琴认为，选型最重要，是决定信息化项目建设成败的关键因素。“任何一个信息化项目，前期都会做适合当时阶段的选型，然后在这个阶段，通过双方的努力，进行实施前的技术调研、测试，得出一个相对符合企业运作和需要的流程。然后再做具体的一个实施，最后让它成功上线。经历这样一个过程，得到的最终结果，应该是与企业的需求是一致的，也是一个水到渠成的结果。”

良好流程是成功的保证

在确保正确选型之后，资金到位了，人到位了，是不是应用质量就能保证了？俞琴的回答是“NO”。“IT应用应该与业务管理机密结合，因此，做好流程梳理工作是企业信息化建设取得事半功倍的关键之所在。”在她看来，如果没有规矩和流程，雄厚的资金支持和质量高的人也做不出好的产品，这就是管理上1+1

因此，诺贝尔集团新系统平台建立首要任务就是进行业务流程梳理。针对于流程梳理的必要性，俞琴分析认为：“应用开发没有一个放之四海而皆准的流程，流程定义要根据实际情况制定。但所有的流程都有几个原则。一是实用。第二是可扩展性。”

充分利用现有资源，规避IT相关风险，保证IT投资的价值，对企业的流程再造，甚至为企业文化建设起到更好的推动作用。那么，如何建立规范的流程呢？

对此，凭着多年IT经验，俞琴坦言：“应该从三个方面入手，一是获得高层的支持。不同层面的员工所看到的问题是不一样的，只有高层全局掌握，才能将流程建立好。二是建立企业统一的流程框架，然后根据各个部门的实际情况进行裁减。三是从最佳实践入手，将每个部门最有经验的部分拿出来与其他部门共享，找到最佳实践。”

以IT长寿为荣，以IT短命为耻，注重IT流程管理，就是延长IT系统寿命的法宝。只有让管理流程根本目与IT以及业务目标相一致，让IT促进业务发展，提升业务管理的能力才是真正寿命长的IT系统。这个目标也是俞琴以及她的IT团队所追寻的。在延续原有系统的业务需求基础上，打破原有应用系统之间的信息孤岛，打造一套符合决策层管理需求的全新系统平台。

据俞琴透露，目前还是此项目的初期阶段，即流程梳理阶段，大概需要几个月时间，在她的安排下，所有关于新项目的流程梳理工作都在有条不紊的进行着。用她的话说，利用咨询公司为企业做流程梳理的过程，等一切安排妥当之后就可以接着做明年的选型工作了。

CIO观点

CIO在交流工作时，不要以IT的身份去和大家谈，要从公司业务本身去谈，这样对方会比较容易接受，更容易理解，也能有共鸣。另外，要尽可能地多倾听对方的想法。

IT的全寿命周期和人生一样，对于IT项目来讲，管理流程梳理便是生命的起点，只有保证这个过程的健康运行，才能确保IT项目的最终成功。

应用开发没有一个放之四海而皆准的流程，流程定义要根据实际情况制定。但所有的流程都有几个原则。一是实用。第二是可扩展性。

选型最重要，是决定信息化项目建设成败的关键因素。