内忧外患,快递如何破局?

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2012年6月份起，国家邮政总局陆续公布了快递经营审核企业名单。与往年不同，今年的审核名单中多了很多身影，既有传统的民营快递、国营快递，也有联邦快递、UPS等外资企业。更为重要的是，一直处于边缘地带的电商自营快递也获得了牌照，如京东、凡客、亚马逊（中国），国内快递行业一时硝烟四起。

快递前景不容乐观

国内快递行业的竞争已经持续多时，但是激烈程度不高，因为各家企业在主要地域分布上基本相同，除了顺丰、EMS，像申通、圆通、中通等快递企业服务的范围、质量、时效性差异不大，对于使用快递的企业、个人来说可选择性不多，这一市场从某种意义上是一个卖方市场。从快递业的价格变化可见一斑，2010、2011年快递业经历了多次提价，涨幅超过20%。它的主要用户电商企业基本没有讨价还价的能力，只能接受结果，而且快递企业对电商配送商品的包装、产品都有严格的要求，符合标准才能承运，这也是电商自建物流的重要原因。 快递业已经明显跟不上电商的脚步，电商企业不得不考虑自建物流。主要电商中，京东、凡客、亚马逊等都有了自己的物流体系，其中京东目前70%左右的订单都是依靠自营配送完成的，电商自营配送除了保证服务质量外，在成本上也比较低。以北京市内为例，一张订单快递需要至少7元的成本，而电商自营的成本不会超过5元，整体上自营的成本会比第三方快递低20%以上。所以无论是在服务体验上，还是成本上，自营配送的优势很明显，快递业的电商订单流失越来越严重。2012年10月，京东停用申通，预示着电商自建物流的强势进入，但是电商自建物流先期投入会很高，且需要专业人员运营，自建物流可以说是被动选择。

除了来自于电商自建物流造成自身业务流失的压力外，快递业还面临两个方面的威胁。一方面是电商自营物流获得牌照后可能引发的价格战。价格战在电商行业已经成为一种常态，刚刚获得牌照的电商自营物流很可能将这种机制引入到整个行业中。因为电商目前的物流体系还是以支撑其自身业务为主，对外承揽业务只是一种补充，即使打价格战对自己的冲击也会很有限，而对其他快递企业则不同，摊子太大很容易被这种价格战拖垮。

另一方面就是外资快递的强势进入，Fedex虽早在1984年就进入中国市场，但是其市场份额一直很小，且主要定位于高端用户，与电商合作很少，但是来自于国外的成熟运营体系使其具备更多的优势，在管理上、成本节约上，国内快递企业与其不可同日而语，所以类似于Fedex这种企业若开始转变自身的策略转而大肆扩张业务，可能对国内快递行业产生更大的冲击。

破局之路

如此形势，促使国内的快递行业不得不思考如何扭转不利地位。要实现“对症下药”，需要从业务和管理两个角度着手。

抓牢电商业务

电商是快递行业最具开发空间的领域，B2C型电商2012年的销售额预计将达到3500亿，按客单价200元计算，这部分快递收入将达到350亿。而要获得电商这块“蛋糕”，快递业必须将自身的优势与电商的需求相结合。

一是在电商占比份额较高的区域实施定制化服务，重点发展这些区域的网络系统，根据订单量分布决定网点的布局，做好干线、支线的衔接，降低配送时长，并对员工进行良好的培训，利用订单集中化的特点降低运营成本。二是在拓展业务方面，要根据行业、包裹属性、区域等做好分类，进而采取针对化的运营机制，尽量避免使用价格战的手段抢占客户群体，如申通、圆通等对淘宝系订单建立专有的物流体系。三是基础设施要加大投入，目前国内除了顺丰、EMS拥有飞机外，其他快递干线运输主要依靠公路、铁路运输，时效性自然无法保证。在行业普遍亏损的情况下，很难通过自有资源快速地完善运营硬件设施。所以国内的快递行业需要更多的外部资本，风投是可选择性之一，只是在利用外部资金时需要格外谨慎，要明确企业的长短期目标，避免资本与企业因为目标不一致而造成矛盾激化。

改善自身管理

首先，重点改善供应链体系。国内的快递基本上还处于“手工劳动”阶段，信息化、自动化工具使用很少，直接影响了运营的效率。UPS、Fedex等外资快递早已实现了自动化分拣，对包裹的跟踪信息很明确。国内的快递企业需要尽快补上这一课，更多地探索使用自动化分拣系统，并利用PDA等手持设备实时上传数据，做到包裹的物流信息的实时性和可视化。

其次，做好干线、支线、网点、仓库的连接。通过数据分析，掌握包裹数量的区域分布、时间分布特征，进而优化网络布局。由于主要民营快递企业在覆盖范围上差异不大，同质化会越来越严重，所以每家快递企业都要突出自身的“区域性”特征，即在全网络覆盖的大战略下定义重点发展区域，在主要的一线城市实现无差别或者优于竞争对手的服务，在其他区域根据自身客户的特征，重点发展某些区域的网络体系，保证这一区域服务的绝对优势。 竞争中寻求合作

任何一家快递企业都不可能实现在所有区域对竞争对手的绝对优势，在实现了重点区域的布局后，可以在相对弱势的区域采取嫁接服务的方式。如干支线利用其他物流公司的资源，快递企业本身只负责“最后一公里”配送，这样不仅可以节约成本，还能提升效率。甚至可以和外资快递开展合作，因为外资快递虽然有大力扩张的愿望，但是发展速度有限且受政策限制较多，即使转变战略也要经过一段时间，所以内外资快递企业是可以找到合作的利益点的。二者开展合作互补性比较强，国内民营快递企业可以学习“洋快递”先进的管理、运营经验，外资快递则可以通过民营快递有效扩张自己的覆盖范围，在二者的深入合作中，对高中低档的客户采取差异化的处理方式将成为另一种竞争和利润增长的策略。

建立应急机制

快递业需要建立一种应急机制，使其能够在某些特殊时期承受超常规的运营压力。也就是说，快递业不能完全依靠常态运营下的抗压能力，需要将今年“双11”的策略转变为真实的运营能力（虽然快递业还是出现了爆仓的问题），在短期内迅速地建立起应对业务量暴增的组织体系，实际上这也是为未来的业务拓展提前储备了软件能力，这才是真正体现快递业运营水平的指标。

做好应对行业政策转变的准备

快递业和电商类似，很多规则处于灰色地带，在涉及用户切身利益的问题上没有强有力的制约机制，包裹丢失、损坏、延误等诸多问题难以得到有效解决。随着社会各方要求规范快递行业的呼声越来越高，立法的脚步势必加快。政策上的转向可能直接影响到实际业务，甚至使企业背负重大的风险，如果这类风险传导到资金层面，就会使整个体系链条发生断裂，导致类似星辰急便的案例重演。

在内外交困的背景下，国内快递业必须真正转换自己的经营思路，一手抓业务，一手抓管理，充分利用内外部资源和行业发展环境，用发展的眼光看待现在的问题，切忌将自身和行业拖入价格战的深渊。

形势不容乐观，但前景依然可期。