不容忽视的IT绩效管理

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量化IT价值、从成本中心向利润中心转变，是每个CEO对企业IT部门的要求和期许，也是每个CIO的工作动力和努力方向。但指标难量化、标准不统一、结果无实效等绩效考核自身的痼疾再加上IT管理工作本身的复杂性，让IT的绩效考核成为管理的死角。

探索中的IT绩效管理

关于IT价值的这笔账并不好算。我们可以用签单金额、回款情况考核一位销售人员，会用全年收入利润值衡量一位财务总监的价值所在，但如何从IT对业务支撑的贡献值更细致、量化地考核管理呢？

这一诉求已是趋势所在。在4月19日由中国惠普软件主办的“全面掌控提升绩效――CIO战略角色变革圆桌会议”上，国家信息化专家咨询委员会委员、中国人民银行科技司原司长陈静以银行业关注IT项目成本核算的实例向记者介绍，上个世纪末人民银行对信息化建设的态度是“钱不是问题”，而现在则是对每个项目投入预算严格把关，要求提高IT建设与管理的效率，提高IT工程项目的管理质量和水平，要减少资源浪费，更要关注成本核算。

这种要求显得理所当然。“因为CEO关注的重点是新产品的面市时间、产品的研发进度以及产品的利润值。而CIO关注的是软硬件设备管理和新系统的研发上线，尽管这些系统正支撑着企业的全面运营，但CEO们也经常会发问：IT部门为何开支如此之大，为何需要这么多人。”赛迪顾问软件与服务事业部戴向军感慨地说。

全面IT管控

事实上，IT的管理困惑越来越多地来自于业务方面的挑战。

“CIO需要的是一个高层视图，准确了解IT管理目标、各目标的实施状态。对于处于整合期的美联航，财务系统集成实施进展如何？IT人员的培训计划将如何制定？网络、服务器、存储等基础设备的运维管理工作是否责任到岗？CIO需要及时了解这些情况，才能做出正确决策。”惠普软件北方区技术经理谢春颖向记者介绍，“惠普提供的IT绩效管理解决方案能够将IT投资情况、项目执行进展及IT部门的设备资产、人员配备等信息以视图的方式展现在CIO面前。我们会从可能来自不同厂商的不同系统中收集相关数据，并进行整理、规范，定义一个统一数据模型，并建立一整套测量指标。有了来自各子系统的数据源后，我们通过建模的方式，对不同项目按优先级、规模大小进行分解，整合数据从而获得公司合并时正在运行的项目情况，并根据建立的测量指标，帮助美联航将KPI指标分解至不同项目的项目经理。”

惠普软件北方区技术总监魏喜勇基于三点阐释了CIO必须掌握这套管理方法的必要性。“第一，面对复杂的IT环境和业务应用，IT服务执行情况的数据来自不同系统、不同部门，手工统计难度很大；第二，CIO管理着IT部门的不同职能团队――网络处、系统处、安全处等，割裂的竖井式管理方法无法在问题发生时，快速定位故障原因，有效解决；第三，在管理中，没有指标或是指标不明确的现状，无法促进IT团队更好地改善IT性能，提高IT运营效率。”

惠普IT绩效管理解决方案如何能帮到CIO呢？魏喜勇在会上介绍：“它能做到以下三点。一是精确量化，基于惠普全球调研获得的最佳实践并总结出的170个绩效指标，帮助CIO在流程管理和目标管理两个方面设置适合自身企业情况的绩效指标；二是情景感知，基于不同角色的定位，惠普推出了适用于CIO、运维经理、应用开发经理的不同KPI绩效指标体系，并提供相应的工作台，管理者可以通过平台电脑或是手机端了解项目的最新执行进展；三是全面管控，基于惠普的综合运维管理平台，CIO能够全面监控各应用系统的运行状况，提升IT运维效率。”惠普软件北方区技术总监魏喜勇在会上介绍。

经过了最初的IT大规模投入建设，到信息化标准化不断完善，再到目前IT对业务的创新引领，绩效管理方法论的引入，将有助于IT人员更有的放矢地实现对整体IT的全面管控。