供应链成本控制体系及其有效性评价
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提要供应链是为适应专业细分的趋势而提出来的一种新的管理模式。采用供应链合作开发的模式,建立一个整合房地产项目上下游企业的协调体系,可以有效率地降低开发成本。本文以房地产项目为例,研究房地产企业如何基于供应链的视角,建立成本控制体系,并基于SPSS主成分分析对其有效性进行评价。
关键词:供应链;成本控制体系;有效性评价
中图分类号:F27文献标识码:A
一、引言
在20世纪三十年代,国外就已经开始研究供应链成本问题。Christopher(1995)认为成本是供应链最重要的性能,需要不断分析和改进,以满足消费者的需要。国内学者在使用供应链成本控制概念时,对现有的概念作了一定的整合和提升。索晨霞、邓子琼(2004)采用流程环节法,分析每一个环节的成本最后给出供应链的总成本定义:供应链成本是指在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流动所引起的成本以及供应链整合过程的机会成本和整合成本。主要的供应链成本:订货成本、购买成本、存货存储成本仓储成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本、信息成本、生产成本、财务费用和经营成本、供应链相关的机会成本和供应链整合成本。
二、房地产项目供应链的成本构成及其控制体系
(一)房地产项目供应链及其成本构成。美国学者Harrison(1992)认为,“供应链是执行采购原材料,将它们转变为中间产品和成品并且将成品销售到用户的功能网链。”我国马士华教授(2000)提出:“供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品。”为了便于更好地理解供应链的成本,对房地产项目做供应链结构图,如图1。(图1)
房地产项目供应链,是从房地产项目规划设计开始,到进行建设施工,最后通过市场营销将产品交付给顾客,并提供物业管理服务的将设计单位、施工单位、销售单位、物业单位及用户连成一个整体的功能结构模式。站在供应链的角度来审视重庆房地产项目时,又可将成本归纳为以下两类:第一,外包业务成本。包括规划设计、材料供应、施工建设、建设监理、销售、物业管理业务成本。由于这些业务都外包,其成本主要表现为双方约定的合同价;第二,非外包业务成本。主要包括投资决策、融资、取得土地、整合管理供应链上下游企业的成本。
(二)房地产项目供应链成本控制体系的构建。针对房地产项目供应链,我们确定了成本控制的主体、目标、对象和方法,构建房地产项目面向供应链的成本控制体系。
1、主体。面向供应链的成本控制的主体即房地产开发企业的各职能部门如决策层、财务部、开发投资部、设计部、工程部、营销策划部、物业管理部。
2、对象。成本控制体系的控制对象即房地产开发的业务流程的成本。又分为外包业务成本和非外包业务成本。非外包业务包括:投资决策、融资、土地取得;外包业务包括:规划设计、材料采购、施工建设、建设监理、营销策划、物业管理。
3、目标。成本控制体系的目标体现在多个方面:平衡供应链上下游企业的利益,保证供应链结构的完整;确保各合作企业积极控制成本,提高工作效率;使各业务流程发生的成本按照成本计划执行。
4、方法。不同类别的成本适用的成本控制方法不尽相同。对于外包业务采用的是经评审的最低价中标法,其中在进行非价格评审时采用了层次分析法。对于非外包业务,分别采用了加权平均成本、可行性研究财务评价等方法。
(一)评价指标的选取。对于房地产项目的供应链成本控制,选取普适性的财务、管理、技术等方面的成本指标,其他类型评价指标包括不可抗力等非计划内因素带来的成本。财务指标包括融资成本、楼面地价(同种用地类型)、招标费用(与招标相关的各项费用)、投资偏差(超出为正,节约为负)、合同违约产生的变更费用(超出为正,节约为负)、决策成本(人员工资、市调及科研费用);管理指标包括甲方内部管理费用、与各非核心业务承包商之间的协调费用;技术指标为特殊技术方案的费用增加、设备利用效率;其他指标为成本计划之外增加的费用等。
(二)评价标准的确定
1、选取本企业或其他企业的数个典型成功项目。如表1所示(本文只选用了5个房地产项目的粗略数据,旨在说明分析方法),进行主成分分析。(表1)
2、主成分分析建立综合评价模型
(1)提取特征向量。由于篇幅有限,这里只给出SPSS软件运行结果。
根据累计贡献率大于85%的原则,由于前2个特征值方差累计达到85%,故只提取前两个特征值。所以用两个新变量来代替原来的十二个变量。但这两个新变量的表达还不能从输出窗口中直接得到,因为成分矩阵是指因子载荷矩阵,每一个载荷量表示主成分与对应变量的相关系数,故要将成分矩阵中前两个因子荷载向量转换为特征向量。
用标准化以后的指标向量(zx1,zx2,…,zx12)乘以特征向量,即可得到主成分的表达式:
F1=0.327zx1+0.311zx2+0.336zx3+0.332zx4+0.334zx5+0.316zx6+0.281zx7+0.329 zx8+0.247zx9+0.008zx10+0.096zx11+0.323zx12
F2=-0.041zx1+0.049zx2-0.021zx3-0.092zx4-0.019zx5+0.08zx6+0.133zx7-0.117zx8-0.425zx9+0.64zx10+0.598zx11+0.189zx12
(2)建立综合评价函数。以每个主成分所对应的特征值占所提取主成分总的特征值之和的比例作为权重,计算主成分综合模型:
F=
其中,1=8.83,2=1.77,即可得到综合评价模型:
F=
3、将原始数据标准化后的值代入上式,得出F1,F2的值,进而计算出综合评价模型F的值。5个项目的F1、F2、F值见表2。(表2)
可见,项目1的综合评价值是最低的,故将其作为评价标准。
(三)有效性评价。确定评价标准之后,即可把待评价项目与之相比较。说明:指标x2的占比指楼面地价占单位建面投资的比例,其余指标的占比皆指各指标值占项目总投资的比例。
与作为评价标准的项目相比,待评价项目在特殊技术方案的费用增加和设备利用效率等方面存在较大差距,这些环节是成本控制的重点,必须加以改进。而融资成本、投资偏差、楼面地价等其他的10个指标则优于评价标准,可继续保持,在有特殊要求的情况下也可对这些环节进行改进。
四、有效性评价总结
由以上案例可知,通过与评价标准各个指标的比较,可以清楚地看出待评价项目在成本控制的哪些方面有所欠缺,也可看出其在哪些方面效果较好。
房地产项目面向供应链的成本控制体系的有效性评价特点如下:第一,由于主成分分析法的关键在于找出各指标之间的相关性,将原来个数较多而且彼此相关的变量转换为新的个数较少而彼此独立的或不相关的综合变量;第二,在确定评价标准时,需要先行选取本企业或其他企业的数个典型成功项目,对这些选取的案例进行主成分分析,进而确定综合评价值最低,即成本控制最优的项目,作为评价标准。所以,房地产企业应具备足够的已有案例资料,而且这些案例都要有明确的、可确定的评价指标;第三,主成分分析法是一种非常客观的评价方法,它不需人为地确定各个指标的权重,而是根据各项指标自身数据的相关关系和各项数据的变异来确定权重,从而进行综合评价。
房地产企业对开发项目的管理不单纯是项目自身的管理,而是与项目相关的整个供应链的管理。成本控制作为项目管理的重要环节,也必须站在整个供应链的角度来思考对策。房地产企业是上下游合作伙伴众多、资源整合强度很大的企业,其项目成本受供应链的影响更为明显。而在成本控制方法日趋成熟的条件下,面向供应链的成本控制缺少的不是技术,而是体系化运作。通过成本控制体系的构建及SPSS统计软件的应用,使我们对房地产项目成本控制的研究更为深入,便于管理者针对成本控制薄弱环节进行优化。
(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)
主要参考文献:
[1]Christopher.A one-vendor multi-buyer integrated inventory model:A comment[J].European Journal of Operational Research,1995.
[2]索晨霞,邓子琼.供应链成本分析[J].工业技术经济,2004.3.
[3]Harrison.Logistics of supply chain management[M].London:Pitman Publishing,1992.
[4]马士华,林勇.供应链管理.北京:机械工业出版社,2000.
[5]彭志忠.现代物流与供应链管理[M].济南:山东大学出版社,2002.
[6]王芳.主成分分析与因子分析的异同比较及应用[J].统计教育,2003.5.