郭为传奇仍在继续

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2000年5月12日，当郭为从柳传志手中接过神州数码大旗时，虽然表情很自信，但心里却很迷茫。因为，他并不知道，会将刚刚从联想拆分出来的神州数码带往何方。

当时，被分拆时的神州数码只得到了占联想31%的营业额和15%的利润的资产，在品牌、自有产品都划归联想之后，剩下的只有分销和系统集成业务，软件业务的比例微乎甚微。当时联想PC业务的毛利率为13.16%，而神州数码最主要的分销业务的毛利率为8%—郭为和分到他手下的2500名联想员工毫无退路。

不过，在12年之后，郭为所领导的神州数码已经成为国内最大的整合IT服务提供商，中国IT服务第一品牌。可以说，在这12年间，郭为领导着神州数码，书写了中国IT发展史上的一段传奇。

传奇的背后总有曲折的故事。事实上，在神州数码的发展历程中，郭为也多次面临严峻的挑战。例如，从分销向服务的转型，先后曾经做过几次调整，几乎每一次都对公司的发展带来波动或阵痛；再比如，在手机分销业务上的折戟沉沙，让神州数码几乎面临资金链崩断的致命危险。

至今，回忆起当年的困境，郭为仍心有余悸。不过，在面对困境时，郭为坦言从来没有退缩，“犯了错误，是不是有很强的意志力去承受？”郭为说，对于一个企业管理者而言，最重要的是要有坚强的意志，把5%的希望变成100%的现实，需要有这样一种勇气才可能做事情。

单纯依靠勇气或许可以暂时战胜困难，但如果想要使企业获得持续的发展，则需要勇气和智慧兼备。事实上，在神州数码每一次转型的关键时期，郭为的智慧都起到了至关重要的作用，甚至可以说，是他为神州数码的转型定下了基调。

2000年郭为陪同中国科学院院长路甬祥出访加拿大，第一次从路甬祥那里知道中国每年的大学毕业生有500多万，目前已经突破600万，这让他记忆深刻。“这是个什么概念？就是每年毕业生的人口规模都相当于一个欧洲国家，而这些毕业生源大都来自农村，未来中国城市化的规模将会非常快。”意识到这一点的郭为开始在寻找机会。

2008年云计算大肆盛行，随后国家“十二五”规划出台，城市化成为发展重点。郭为认为时机来了。进入2009年神州数码内部开始研究“智慧城市”课题，并在2011年第三个“五年计划”到来之际正式将“智慧城市”定为公司战略。

在此之前，IBM曾提出“智慧地球”的概念，对此，郭为并不避讳，直言“智慧城市”战略也是受到了IBM的启发，但是在商业竞争层面，只有差异化才有生存的空间。“IBM更多是解决方案的提供商。我们更多希望从运营服务的角度看，也就是说某种意义上，IBM是我们的一个供应商，我们是它的一个用户。这次转型，最重要的是希望能够在城市的信息化运营，或者说围绕着服务、运营的角度去发展，这个可能是我们‘智慧城市’的一个诉求点。”

2012年，神州数码在“智慧城市”领域斩获颇丰。而郭为距离他当初为神州数码所定下来的“数字化中国”的理想也越来越近了。