应对终端特价“地震”
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袁隆是舒心(化名)食品集团上海销售公司的经理，最近被一场渠道价格“地震”搞得颇有些焦头烂额一家大型连锁卖场在未与公司商量的情况下，在其江苏区各个门店对舒心产品进行“超震撼价”海报活动。这一低于市场正常零售价1O％的特价活动，即刻招致该区域舒心经销商对公司的一片骂声。与此同时，江苏区其他卖场系统的单店旋即将对手的这一行为致电总部，以致各卖场总部采购人员不约而同地找到袁隆让其给个说法。一番周折之后，这场风波总算平息下去，但袁隆心里明白，平静只是暂时的，“地震”随时还有可能爆发。
有没有什么办法能够“防震减震”呢？袁隆不甘于自己被动“救火”的局面，通过各种关系向同行朋友寻求应对之道。一番努力，袁隆发现有几家企业的做法值得自己借鉴。
椰岛鹿龟酒：封喉利箭――产品渠道／区域安排差异化
目前，我国零售业新兴渠道连锁卖场、超市、便利等与老流通渠道等共存，中国区域经济的不平衡性、新兴业态自身发展所必须经历的历程，将使这种并存态势短期内不会改观，再加上业态与业态之间、渠道与渠道间对产品的毛利要求、获利途径与方法不一等客观因素使然，给目前各厂商产品价格维护带来了极大的挑战与困难I对于这一点，海南椰岛公司认为，要想平衡好各业态之间、渠道之间的价格利益、维护好公司产品的整个价格体系，前提是要设计好各渠道的产品安排，这是避免价格地震的根本。
椰岛于1999年以苏南、浙南为切入点进入华东市场，成功运作后，于2000年在上海成立苏沪总部开始力挺上海！可到沪之后，他们发现上海的业态完全与苏南、浙南不同，前者以零售的连锁超卖业态为主导，传统的流通及副杂店已如明日黄花，销售一落千丈，后者则仍以传统的流通零售为主导，但区域内新型的业态势头已初见端倪。业态的不平衡性、区域消费能力／行为的差异性给椰岛苏沪总部有关渠道产品布局、产品价格体系设计带来了严峻的挑战，如何规避价格杠杆对销售及品牌的影响成了苏沪总部决战上海市场的头等大事。
“磨刀不误砍柴功”。椰岛没有盲目上马去找经销商或渠道谈判，因为他们清楚自己还不识庐山真面目。为此，围绕“渠道业态的不平衡”、”区域消费能力／行为’设计产品定价为主线，他们认真进行了摸底、调查。调查发现作为长三角一体化的区域经济圈，的确在本次主线调查的两方面存在差异
1.区域消费能力
作为送礼型保健酒，消费者首先考虑的是产品在“送出去”一瞬间自己是否具有的体面问题。事实上要想满足消费者的体面需求，除了品牌影响之外，另一重要的核心则表现在产品价格上。椰岛调查发现，在苏南、浙南等区域，60～80元的产品送人就很体面，这一价格区间的购物者是主群体，而在上海，60～80元的产品价位则偏低，上海送礼产品需求的价位主体集中在100元以上。――结论江、浙两省的产品价格必须与上海产品区分。
2.业态的不平衡性
(1)对毛利的追求表现千差万别传统的终端(包括经销商)获利途径主要依靠所经销产品销售差价及部分厂家返利，因而，共对产品的毛利空问要求最大化。一般情况下，没有厂家政策支持或者困库存产品过多／库存产品滞销急于变现，他们不会轻易发动价格战。而超卖则不同，相比传统渠道(包括经销商、转批商、终端零售店)他们有多种获利条件和途径(诸如开户、条码、节庆等)，相反，他们比较淡化依靠产品中间价差这种获利途径，因此，超卖渠道对产品毛利的追求要比传统流通环节低得多，多样化、丰富化的利润获取工具及渠道，使其具有更多发起价格战的条件与空间(即使发动价格战造成损失也会想尽一切办法从供应商身上捞回)。另外，超市与卖场这两种类型零售业态对产品毛利要求又不一样，超市渠道一般要求产品毛利率不低于产品零售价的25％，而卖场渠道则在产品供应价的基础上加上15％左右。因此产品在渠道上的价格平衡必须注意新、老业态的区别及渠道个体间的差异。
(2)终端价格的异动表现为你追我赶同传统流通渠道不一样，当发生低销时，传统渠道不会“跟风低价出货”，而是讨伐厂家，以寻求政策支持与弥补，而超卖则不会先问责厂家，而是先实施跟价策略，然后去找厂家，因为他们更需要姿态。面对此情此境，一旦厂家处理不及时，就很容易形成超卖渠道间恶性循环、你追我赶的被动局面。
有了上述关于两主线问题的基本认识与了解，产品区域布局及价格体系设计变得明朗起来。为了尽量从根本上尽一切可能来杜绝(靠一招是不可能完全斩草除根的)价格的震动，椰岛集团苏沪总部有针对性地从以下两方面展开工作
第一方面：将产品进行区隔，这是上策，做得好将不给渠道任何口舌！根据前期市场消费行为与能力的分析，椰岛根据自己产品的定位，将即将在上海销售的产品与苏南、浙南等区域的从包装、价格、概念、规格等方面区分开来。具体表现为，浙南、苏南等主要以二年陈、三年陈为主导慨念，规格为500毫升单盒、双盒，价应分别为32元／盒、68元／盒等为标识的椰岛鹿龟酒为主要产品，上海则以五年陈、规格为双瓶装、600毫升／瓶，市场零售价在150元左右、标有上海专供等与前者显著区别的椰岛鹿龟酒产品为主，并且在包装的主体元素上与前者区别开来，更迎合上海的消费者。于是，上海与浙江、江苏等地的产品价格一开始就区别开来了，从厂家源头上做到不给超卖渠道实施低价的理由。
第二方面：按渠道差异提供具有针对性产品供价。这解决了超卖以传统渠道为靶子来发动的价格战，但还不能完全避免超卖渠道之间的价格风波。为此，针对卖场、超市及其不同的系统、超卖渠道单店所在的不同区域的差异化，在产品布局和价格上做到有的放矢。具体而言，其一，涉及到跨区域的超卖系统，每个系统进两个条码，其中浙江、江苏所在区域的卖场单店一律做三年陈椰岛鹿龟酒，上海的单店一律做五年陈椰岛鹿龟酒，这样首先从不同的产品将超卖不同区域门店的产品进行同类项划分与管理，其二，对不同渠道因毛利追求差异按照市场目标零售价管理原则对渠道划分不同的供应价。
在从自身源头上将产品渠道布局以及更加针对渠道价格管理特征的基础上，椰岛在华东区基本避免了渠道价格地震对销售和品牌的负面影响，各个渠道和区域基本上按照椰岛苏沪总部设计的价格运行。
新品／新牌当然可以按此招做到事先谋划，可是袁隆公司的产品已经进场销售，这些产品的价格维护怎么办？海南养生堂有自己的一套经验。
海南养生堂：封嘴硬棒――产品渠道价格保证金
超卖系统为了讨消费者的欢心，总是围绕产品价格做文章，因此椰岛的做法只是价格的地基，而且该地基还必须夯得牢固方能具有一定的稳固性。
凡是在价格方面被连锁超卖渠道“捣蛋”过的厂家，无不对其举动痛心疾首。海南养生堂也有过类似的经历，痛定思痛，它决定采取措施来防范历史重演。按照椰岛那样重新设计显然不现实，因为养生堂的保健品类产品上市已久，已经比较成熟。养生堂研究后发现：
1.超卖习惯姿态决定动态一般情况下，超卖渠道不会无故使用“地震价”(正常邮报价不算地震价)，如果有一天超卖发现，某一公司某一品牌同规格／同包装产品在自己门店所在区域低于自己的零售价，甚至低于自己的进货价，此时，它绝对会毫不犹豫地掀起该产品的价格风暴，做出这一举动时他不在乎当期门店该产品的盈亏状态，不在乎对该品牌的负面冲击，在乎的是在同类渠道中自已的强势地位。
2.超卖喜欢反客为主：超卖渠道在进行产品“跳楼价”等价格风暴时，往往都有各种充分的理由，而这些理由最终的矛头都直指供应商，用的最多的是诸如厂家的价格体系设计不合理，厂家的价格维护力度不够等。为了提高销量，在以往传统流通为主导的零售时代，厂家往往会以价格作杠杆获取当期业绩。如以限期降价，促销补贴／奖励等形式获得即时性业绩。其间，对于经销商的“倾销”则是边打边骂的政策，而超卖渠道则不同于传统的经销渠道，一旦发生类似现象，它们对厂家或该产品决不含糊。
找到了这两个特征，养生堂开始动用自己的狠招产品渠道价格保证金。该渠道保证金从两个层面同时进行：
第一层面：针对传统流通渠道层面(包括经销商、转批商、终端零售商，其中以经销商为主)采取釜底抽薪策略。为了实施该政策，养生堂首先确定了经销商合作合同原则，除了在合同规定签署的销售奖励(比如年返、超额奖)之外，公司不再采取临时产品压库措施，同时规定经销商必须交纳一定比例的保证金，并建立经销商网络连带责任，只要发现经销商或其所管辖的网络主观或者恶意低价销售，除了扣罚其保证金，还根据情节严重程度，取消合同中销售奖励甚至终止合作关系，以此达到杜绝传统流通渠道对超卖渠道的价格冲击。
第二层面：针对连锁超卖渠道采用主动投诚策略。为了有效地从主观、客观上防范超卖对公司产品发动价格风暴，养生堂实施主动投诚(表明立场与决心)，给各个超卖渠道从应收货款中提取固定额度的价格维护保证金，与对方达成并签订协议。如因公司原因导致低价发生，给该渠道带来影响，该渠道有权从保证金中按约定的比例提取，作为厂家价格源头控制不力的处罚，但前提是各个超卖必须按照公司正常指定的价格销售，如遇到海报等促销活动，该卖场活动期间的产品零售价必须经养生堂确认并在双方指定的价格之上进行销售，否则公司有权断货处理。
一般有实力、有魄力的企业才敢使用这一招，而对于大多数犯有业绩“近视眼”的厂家或品牌，使用该招后，往往搬起石头砸自己的脚。因此，对于实力不太强，喜欢时不时追求短期业绩的企业使用该招时还是先问问自己短期内业绩能否挺得住！
L酒业公司：擒手软绳――渠道群个性手段应对
在实际市场运用上，尽管有了以上两招，其价格大厦的安全系数也只是达到了80％，因为这个“大厦”还缺少消防栓、监测显示／报警器、防盗／防震／防袭等安全防护系统以及措施。因此，品牌厂家要想巩固已设计的价格体系，在前两招的有力支撑下，还必须找到一些擒拿超卖的细绳，临时处理一些价格危机事件。
供应商与连锁超卖合作过程中会发现：一般情况下，超卖渠道发动“跳楼价”都出自两种态势
第一种态势：超卖客观跟进。很多厂家在产品的设计阶段由于缺乏系统的规划、市场开发与推进的先后，加上新老业态并存及其各自发展势头的不平衡性，厂家即时性业绩及资金周转需要，以及厂、商、二批、终端迫于业绩、资金周转或者从树立影响的角度考虑，往往采用让利、有奖促销、贴息等产品出货拉动政策。而该政策最终到终端无一不直接体现到在产品的价格上，经过折让后的终端价肯定会比其他渠道的价格低得多，显然会对其他渠道的消费者造成极大的影响，而将销售氛围营造作为第一要务的超卖，岂能熟视无睹。为了树立姿态，抢夺消费者眼球，“超低价”成了其必用的手段，做了之后，还会向供应商讨个说法，说你“白食其果”。
第二种态势：超卖主观挑起。随
着超卖业态布局的完善，渠道间管理服务日趋完善，价格往往成了他们抢夺客源的撒手锏之一，此时，超卖渠道会根据不同时令，选择当季较为畅销的主要品牌／产品自行促销，乃至引发厂家渠道体系的价格动荡。
L酒业公司于2000年进入上海，此前，对浙江市场已有五六年的精耕细作，其家用酒主导品项――简装五加皮在浙江已家喻户晓，属畅销成熟产品。也正因为成熟了，因此价格、操作模式已基本透明，同大多数企业一样，为了即时性尤其是淡季时段提升当期业绩，公司会出一些拉动政策，而这些拉动最终都会通过终端低价反馈到上海公司所直营的超卖系统总部，给上海的操作带来了不少的挑战。通常该公司业务人员会采取如下方法来编织“擒手软绳”
一防：建立公司内部预瞽系统。这个系统其实很简单，通过公司分布在不同区域的市场人员、经销商等渠道人员，加强对终端的走访，一旦发现有产品低价行为第一时间反馈总部，总部则将该信息反馈到不同的分支机构处，并建议做好应急手段准备。这个内部价格维护预警系统其实就是一个内部畅通、快速的价格监督与反馈机制，通过该机制做到比超卖其他渠道早一步发现价格险情并动手处理。
二叫：每当遇到浙江传统渠道发生低价时，信息总是会很及时地反馈到上海一些连锁渠道总部采购主管处，采购主管肯定会立刻找到L公司业务人员。每当这时，L公司业务人员一定会不等采购主管说话就先开始在其面前叫，而且声音要比其大，比其更显激动，当然叫的内容就是什么经销商又将公司年终返利折现、经销商为了带动其他产品的出货而利用公司产品做牺牲品，只要进其他非成熟产品就对L公司的产品实行平进平出的策略等。总之，只要可以找到的理由都要叫出来，原则就是不能透露出是因公司政策、控制等方面所导致的结果。
三骂：光叫还不行，你还必须附和、陪同该采购主管一起骂，声音越大、言语越难听、神情越委屈越好，力求做到让该采购主管感觉你比他还冤，尽量表现出自己也是受害者之一，以期达到同命相怜的效果。
四道歉：骂完了还不够，转过身，业务人员还必须代表公司郑重向其道歉。
五补偿：道完歉，如果你发现还不能摆平采购主管的话，为了尽量将价格风波控制在最小范围内，不至于进一步恶化，业务人员应该马上提出适当予以补偿的方案，比如对低价发生地该渠道所在的门店给予一定的差价补偿，通过给它加一档邮报活动来支持该采购主管当月业绩与费用的指标达成，或者给该采购主管个人一些相应的利益等。但L公司业务人员一般在提出自己补偿方案时最后都会加上一句，以上提议只是个人提出解决的途径，自己会尽量向公司申请。
类似这样的小技巧还有很多，作为事后的“减震”手段，这些所谓的雕虫小技也会收到一定效果。
对照别人的经验，袁隆深有感触要想解决渠道问的价格“地震”，上述三招往往要综合运用，尤其是在新老渠道业态交织的情况下，要想做到鱼和熊掌兼得，必须从产品渠道布局源头开始，有计划、系统地抓好第一招，第二招，并灵活使用第三招。