危机意识与风险文化建设
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危机管理（研究）者一个最大的困扰（或兴趣）是：如何尽可能找到（发现）对象存在的危机隐患，并按严重性程度对其排序。这是危机管理的第一步，也是最为紧要的一步。人们给出了各种各样的答案：营销风险、决策风险、技术风险、环境风险……但深入分析就会发现，这些风险尽管确实都很重要，但都还不是根子上的问题。真正具有普遍性的问题是危机意识的淡薄：身处险境却浑然不觉的无知或麻木。
缺乏危机意识是最大的安全隐患
“生于忧患，死于安乐”，这是中国传统文化对数千年生存经验的智慧总结，也可以看成危机管理的金玉良言。这句话强调了危机意识的重要性：没有危机意识才是最大的安全隐患。而这一点并没有真正得到危机管理者普遍和深刻的认同。
表面上看，随着市场竞争意识的逐步普及，“市场风险”的观念越来越深入人心，生产经营方面的风险问题正不断受到重视。企业的安全生产制度越来越完备，经营风险管理措施越来越健全。不过，这些往往只是表象，有很多企业也只是为了应付检查而被动地拼凑而已，风险意识并没有实质性的提高。那么多一击即垮的企业就是最好的证明。我们仅举一例：
南京冠生园是南京糕点市场的老名牌，是一家拥有近百年历史的知名企业。1996年企业改制后成立中外合资南京冠生园食品有限公司，利润连年递增，发展成为南京市政府核定的240家大中型企业之一。然而，如此优秀的企业却因为一则电视新闻遭遇灭顶之灾。
2001年中秋节来临之际，中央电视台《新闻30分》报道南京冠生园用陈馅加工月饼。消息一出，引发了人们对月饼质量的空前担忧。很快，舆论声讨铺天盖地，南京冠生园月饼被纷纷退回，一场经营灾难拉开了帷幕。几个月后（2002年春节刚过），南京冠生园食品有限公司向南京市中级人民法院申请破产。
为何一个有着如此悠久历史和良好经营业绩的知名企业会出现这样的剧变？这是许多人感到错愕和不解的地方。答案是：曝光于眼前的是陈馅事件，而深藏于心底的却是危机意识的严重缺乏。
据调查。南京冠生园是从1993年开始回收卖不完的月饼以供来年再用的。管理者对这种做法心知肚明，但并不以为有什么不妥，反而有自己的一番“解释”：
吴（南京冠生园总经理）：全国范围这是一种普遍现象。月饼是季节性很强的产品，每个厂家都想抢月饼市场。这个市场很难估量，没有一个厂家做几个卖几个，都用陈馅做新馅。
记者：您觉得合不合法，合不合情？
吴：我本身也不是做食品的，但这几年我对食品慢慢了解了，去年我曾拿着这个题目，跟卫生防疫站的人讨论过这个事情，政府在卫生防疫法里没有一个明确的规定说这个可以做那个不能做，但从消费者意识来讲，厂家它不能公开地这样讲。①
这段话反映了什么问题？南京冠生园管理者对自己企业的不良行为并未产生任何危机意识，以为存在的就是合理的，就没有问题，因此面对记者的提问也能侃侃而谈，毫不避讳。更要命的是，管理者以“全国普遍现象”作为自己合理性的依据，丝毫没有考虑消费者的利益和感受。一个企业的危机意识淡薄到这样的程度，倒闭的危险其实早已埋伏下了，剩下的只是爆发的时机而已。
建设风险文化：危机意识培养的根本途径
一个很现实的问题摆在管理者面前：如何提高组织机构的危机意识？靠行政命令式的灌输？靠一阵风式的宣传？靠假模假式的制度贴画？这些方式的无效性都已经为实践所证实。从危机传播管理的角度讲，危机意识不是一闪而过的念头，也不是流于表面的符号，更不是牵强附会的制度外皮，它是渗透进组织价值体系灵魂深处的一种自觉。
“意识”这个词原本具有一种行为者主动施为的含义，也就是说它是主体自觉的行动，而不是“被意识”。实践证明，对于危机意识培养而言，所有的被动接受都不可能有效，必须使之成为员工的一种自觉。这种自觉才是真正意义上的危机意识。而这种自觉的培养不是短期的、单一的方式能达到的，最佳的途径是建设企业风险文化。换言之，一个组织机构是否真正具有了危机意识，只有在它的组织文化中才能检验得知。文化，是一个组织所特有的、全体成员共同遵循的价值标准、基本信念和行为规范的总和，是组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等所构成的群体意识。它是一个组织所有成员的共享价值系统，是维系组织生存发展的精神支柱。风险文化建设，就是要将危机意识注入组织的文化系统，使之成为组织文化血脉的必要组成部分。
当一种价值观被一个组织成员共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，产生强大的群体动力：向心力和凝聚力。这种内聚力是形成员工忠诚度的必要营养。员工忠诚度、顾客忠诚度和品牌忠诚度决定企业的命运。其中，员工忠诚度是企业长远发展和良好绩效的保证。员工的高忠诚度有利于企业的生存和发展。②相反，员工低忠诚度对企业将造成危害，不仅影响生产效率，还会增加危机风险。③杜邦公司可以说是这方面的典范。
以生产火药起家的杜邦公司早期危机重重灾难不断，甚至失去员工的生命。最大的一次事故发生在1818年。当时杜邦公司已有100多名员工，40多位员工在这次事故中死亡或受伤，企业面临破产。杜邦公司认识到如果不抓安全，公司就要倒闭。
为此，杜邦公司做出了三项决策：一是建立管理层对安全负责的制度。二是建立公积金制度，万一发生事故在经济上有个缓冲。三是实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦公司工作，公司将优先考虑。这样，一个极富危机意识的企业文化氛围开始建设起来。经过随后不断地积累、完善，杜邦公司的安全文化成为一大特色。从此，危机意识深入人心，而杜邦公司对安全制度方面的设计和完善也持续不断，风险管理文化蔚然形成。④
风险文化建设的策略和方法
危机意识是组织风险文化建设的基石。当一种意识逐渐成为主流意识，进而成为主导意识，这意味着该种文化氛围开始形成。而一旦形成了某种特色的组织文化，此种意识又将得到更为有力的支持和弘扬，化为组织行为文化的潜意识，成为组织成员当然的行动参考——或者说，风险文化的建成又会强化危机意识的普及，从而形成一种螺旋上升的良性循环。因此，组织危机意识培养的根本目标在于建设风险文化，而风险文化建设的起点则在于员工危机意识教育。
但是，一个组织的风险管理文化的建设不是靠无意识或者随机、随意的点滴积累就能自发形成的——起码在管理者的价值指向和实现效率两个方面是这样。因此，组织的风险文化建设需要精心设计和有效实施。
1.精心设计：构建组织需要的风险文化
文化是组织的性格，个性是独特的，它很难被拷贝：你可以借鉴，但绝对不能照搬。另一方面，组织文化应该和组织的战略相适应，否则难以发挥应有的作用。每个组织追求的目标不同，所处的环境不同，遭遇的困难不同，自身的体质不同，决定了组织必须主动、精心地设计自己的风险文化。塑造“狼性文化”的华为总裁任正非对此有深刻的体会：
“我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若3～5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。”⑤
2.扎实实施：从上到下、由里到外地推行
文化建设是一项系统工程，它由具体的一砖一瓦按照相应的结构积累而成。企业的风险文化建设是一项系统工程，它更需要管理者主动设计和精心实施。文化的形成是从意识的点滴积累开始的。因此，建设企业风险管理文化当从危机意识培养开始。在整个实施的过程中，企业的战略协调性和高层的参与积极性是极为重要的因素。
小天鹅的“末日管理”文化建设有板有眼。小天鹅将“末日”文化塑造成一种新的生产经营方式，其运作方式是：以建立全球性“横向比较”的信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完美。小天鹅员工的忧患意识和艰苦奋斗精神，正是“末日管理”理念的生动体现。
3.抓住要害：找到最佳突破口
组织文化建设系统复杂，周期也比较长，需要着手的工作很多，每个组织面临的风险管理文化建设处境也不尽相同。因此，找到最佳的突破口是极为重要的一步。通常来说，组织需要事先进行风险文化建设的评估和分析，一方面为了蓝图设计的需要，另一方面也为了从中寻找到突破口。
从阶段性上讲，风险管理文化建设分为初创期、维护期、衰退期。有的中间还会出现一个转型期，每一个阶段的重点都不一样。从内容方面来说，危机意识培养包括危机认知层面（关于组织危机或者风险的知识）、危机情感层面（危机发生后的心理、情绪方面的干预）、危机技能层面（遭遇危机事件时的应急处理技能）三大方面的培训。从组织内外环境角度讲，风险管理文化建设要考虑这三大方面的因素：竞争对手状况、外部环境状况和组织内部的思想准备情况。
研究者的任务就是在上述影响因子中寻找到某个组织某个时期恰当的条件关系组合——突破口，然后确定自己的主攻方向。
注释：
①《卫生部昨夜紧急通知：严查去年旧馅做成今年新月饼》，新华网，2001年9月4日
②【美】费雷德里克·莱希赫尔德著，常玉田译：《忠诚的价值》，华夏出版社，2001年版
③魏慧丽：《如何有效经营员工的忠诚》，《经济与管理》，2003年第9期
④孙文友：《学习杜邦安全管理经验 落实企业安全管理措施》，《建筑安全》，2007年第5期
⑤蒋飞：《任正非传递危机意识 缔造华为“狼文化”》，《第一财经日报》，2008年1月1日
[作者为中国农业大学人文与发展学院副教授、加拿大西门菲莎大学（Simon Fraser University，SFU）访问学者]