渠道动销才有良性循环

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这么多的服装库存如何解决？其实很简单：卖出去。

销售——换钱——购回原物料再生产服装，形成良性循环。

关键还是如何卖出去？

库存的处理首先与产品的销售价格相关。产品的销售价格是企业自己确定的，其依据一方面是产品成本，一方面是市场需求。产品成本计算方法各不相同而大体相似，可不同企业对市场需求的把握则千差万别，有时在两家企业之间甚至会对同一产品市场产生完全相反的认识。产品未售甚至还未生产，而此时则胜负已分矣。

价格是双刃剑，剑锋掠过长空劈波斩浪，其时自己心在流血。这是武侠小说中常见的场面，服装柜台前的场面何尝不是如此。

商场如战场，思路决定出路。

这里说说渠道。站在生产厂家的角度说话，电商企业也好，门面销售商也好，都是拿生产厂家的底牌做赌注。所以，生产厂家要注意的，一是其销售业绩，一是其管理水平。这两方面如果有波动，可以和商家洽商调整铺货比例，可以用各种方式帮助其改善，有时则必须采取包括停止合作在内的避免风险的行动。这对库存质和量的掌控，是很有必要的。不少厂商把渠道控制权弱化，甚至大权旁落，听之任之，不相称地授人以权柄，伤及自身企业，悔之晚矣。

自建的销售渠道所谓直营店模式等，其定位应当是企业的信息收集窗口，而不光是一个简单的产品销售出口，有人戏称这样的销售门点为“厕所”，拉出去就不管，导致藏污纳垢，“库存是万恶之源”的所在地。如何改进这样的直营模式呢？一是严格控制总成本，二是加强过程考核，把工作质量回报体系显性化，让这些直营门店的工作效果看得见摸得着，不能仅仅只考核销售业绩，就像国家就抓GDP而不顾其他。不是现在中央都在改进了么，服装企业也得跟上中央的步子才对。

再说说电子商务平台。就电子商务平台的产品定价策略而言，笔者认为一个企业不能随意，即不能仅以产品账面的成本利润作为定价论据。如以安踏的今年某新款休闲男鞋为例，在实体店卖339元，而在天猫商城，团购价则为155元，相当于打了对折。这样的定价方式简直可以说是笑话，这样的笑话我们可以在许多厂家身上看到，为什么？很多企业家都说电子商务平台不就是一个简单的销售渠道而已吗？有什么大惊小怪的呢？这样说话的企业家对电子商务太不了解。仅从财务角度说，产品在电子商务平台销售的企业，自己一定要建立独立的一套适合自身企业特点、符合自己产品特点的电子商务销售体系，而这个体系的建立，从人才延揽直到人力资源的使用培训再到设备维护，从软件硬件的维护升级一直到整个信息系统的更新换代都是需要大量投入的，而这些大投入从一开始你就要考虑从产品销售中提取这笔费用作为未来的陆续投入。如果没有这样的系统思维，在电子商务领域的角逐中，你用矛和盾与反应迅猛体量庞大的国际电子野兽作战，胜算会有几何呢？

电子商务平台的产品销售价格一定要和产品销售门店的产品价格相呼应，其产品利润率一定要大于门店销售利润率。在计算电子商务平台销售的产品成本时，应当比门店销售的产品增加一个科目：计提企业电子信息系统投入费用。

有了前面的铺垫，这里说说系列产品差异定价方法。和原物料库存管理方法一样，可对产品按照ABC分类法分清主次。对产品客户群体定位准确、销售量大、在企业利润总额中所占比例高的产品定为A类产品，要慎重制定合理的、有竞争力的产品价格，整个企业全方位确保这类产品的销售；将客户群体定位模糊、销售量不太大、在企业利润总额中所占比例不太高的产品定为B类，可以作为“概念性的产品”，分时间、分地域、分环境经常性推出打折促销活动，以树立并提升企业在消费者心目中的形象；将客户定位宽泛、销售量很小、在企业利润总额中所占比重很小的产品定为C类，要么以很高的价格树立企业产品的高端形象，要么以很低的价格甚至可以将销售价格确定在盈亏平衡点，以全面掩护主力产品的销售，冲击竞争对手，扩大客户群体。当B类C类产品经过这样的市场试水获得研发及生产部门的改进后，可将价格调整，制定合理价格，通过宣传产品升级换代优势，将这样的产品调整为A类主打产品。这也不是我的什么什么创造性新思维，古人的“田忌赛马”大概就是这个意思。