银川工程项目管理中成本控制探讨

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[摘要] 效益是企业的生存之本，成本是衡量企业竞争能力的一个关键指标，降低成本是当今企业普遍关注的问题。如何为社会提供质量好，工期短，造价低的建筑产品，这就要求施工企业不仅要在规定的时间内以合格质量完成施工项目，而且要求施工企业通过运用科学管理方法和手段加强成本控制，努力降低成本，提高管理水平。

[关键词] 项目，效益，成本控制

1 概述

随着我国建筑施工和基础建设管理体制改革的不断深化，市场竞争机制的形成，建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，形成了以工程项目管理为核心的企业生产经营模式。工程项目管理成为建筑施工企业管理的重点，工程项目管理水平的高低成为制约企业生存发展的第一要素。而工程项目成本管理与控制是工程项目管理的核心内容，在保证质量、安全的前提下，节约成本的投入，创造出满意的经济效益，并使其最大化，是建设好每一个施工项目的关键，也是企业的生存之本，同时也提高了本企业的市场竞争力，为赢得更广阔的市场提供有利的前提和条件。由于铁路建筑施工企业面向市场较晚，工程项目管理相对滞后，成本管理跟不上，成本控制不力，竞争力不强，为提高市场竞争力，加强项目成本管理，提高企业效益是建筑施工企业面向市场后所面临的主要问题。

2 银川工程项目概况和成本控制的现状

银川工程项目系成都桥梁公司在银川设立的项目部，成都桥梁公司风风雨雨己走过了40多个年头，曾经取得过骄人的成绩，在上世纪计划经济体制下，特别是在90年代，可以说是公司辉煌的时代。铁路部门内部的工程是在计划下分配的，不需经过招标，工程多的干都干不完，在当时那种特殊的政策环境条件下，企业只要有工程就会有效益。所以，成都桥梁公司也就无需注重什么工程项目管理，更别提成本控制管理了。现在市场经济环境下成都桥梁公司也面临了内部机制的改革，走上了面向市场的改革道路，由过去的等活、伸手要活，到现在的自己要出去找活。面对新的管理体制和市场机制，企业倍感生存发展压力的巨大。虽然传统的铁路国有建筑施工企业在技术上、设备上有一定的优势，但由于机制落后、管理跟不上、制度不健全，特别是在成本控制环节上存在主观上的意识淡薄、缺乏有效地的成本控制措施等诸多问题，这几年成都桥梁公司每年承揽的工程额都在增加，可是公司效益不但没有提高，企业利润率反而逐年呈下降趋势，大多数项目部所干工程项目都是亏损的，形成了工程干的越多亏的也就越多的不利局面，银川工程项目系以客货共线简支梁 预制承包的项目部，其管理也是延续公司的管理方案。银川工程项目也对施工成本控制不力，缺乏有效地成本控制，为改变这种不利局面，项目部需要加强对施工成本进行有效控制，减少各项费用支出，以降低总成本。

3 银川工程项目成本控制存在问题分析

⑴缺乏成本竞争观念，成本控制意识差

项目部从项目经理到一般施工管理人员，大多数没有市场竞争意识，成本意识、发展意识及经济效益意识比较淡薄，以经济效益为中心的思想还没有完全树立，在施工管理及成本控制中粗放型管理现象仍然比较严重。

⑵成本管理与控制随意性和盲目性大

项目部施工成本控制没有采用目标成本管理、责任成本管理。目前，项目部在施工准备阶段很少有能真正进行成本计划并根据计划的目标成本分解落实到每位施工管理人员身上，形成岗位责任成本。这样，由于成本控制缺乏有效地计划，成本控制也就没有了目标，岗位人员没有明确的成本控制责任，也就没有了压力，从而成本控制随意性和盲目性是显而易见的。

⑶成本控制的基础工作较为薄弱

首先表现在定额管理方面，在施工过程中项目部存在工料消耗无定额以购代点、以领代耗，物资动态报告制度不健全，或虽有定额指标，但实际生产中不按定额领发料，节约无奖，超支不罚，使定额管理失去了存在的意义;还有些项目部在制定劳务计划、外包劳务和决定劳动力的使用时不严格以定额为依据，不认真按工作量和劳动定额计算用工数量等等，从而导致成本超支，使成本费用增加的幅度大大超过了产值、收益增长的幅度。其次，在责任成本制度建设方面，各部门、工序之间难以正确区分各自所享有的成本管理权限和应承担的成本责任，从而在成本节超后，形不成本节超的分析。权责不清，自然无从考核，奖罚也就不能兑现，目标责任成本管理失去了应有的效用。再次，成本核算工作不扎实。成本核算是责任成本管理赖以实现的根本和基础。项目部所存在的成本台账、报表设置不全或虽有设置但登记上报不实，使成本信息的最基本来源失真，致使整个成本管理工作不能正确实施。最后，由于项目部成本管理人员素质不高，导致一些成本核算、成本分析新方法和新知识不能及时正确地加以应用，也限制了目标责任成本管理的推广和应用。

⑷施工组织安排不合理

项目部在进行施工组织设计时多数是照搬照套，走形式居多，没有选择经济合理的施工方案来组织工程项目施工。

⑸施工材料、机械设备使用费用相对较高

项目部在材料及小型机具的仓储、管理、使用等方面缺乏有效控制制度，浪费、损失现象明显。特别是工程小料，丢失、损失、浪费很严重，存在严重的管理漏洞;材料采购也没有有效的采购管理制度，材料价格相对较高;大型设备投入使用过程计划不严密、管理不到位，造成设备使用率不高以及设备的维修费、保养费过高。

⑹施工管理费大

项目上没有制定严格财务报销制度或对各项费用的报销控制不严，公司也疏于监管，每个项目下来，招待费、交通费等管理费，远远超出正常的费用开支。

综合以上对成本控制存在的问题及原因的分析，并结合施工成本的主要构成来看，银川工程项目成本控制存在的问题主要是公司对项目部一级的经营管理体制制度没有进行彻底改革，没有切实实行行之有效的“项目经理责任制”，基本还是过去那种“大锅饭式”的经营管理;没有建立健全成本控制体系和一套行之有效的成本控制方案，加之对施工项目成本进行直接控制的各个项目部对成本计划、控制、核算、分析、考核等成本控制环节的认识不足而忽略了各环节在成本控制中的作用和重要性，在施工成本控制的过程中又对材料费、机械使用费等重点施工成本费用缺乏有效控制等。