东方海外物流:时敏型服装供应链的践行者
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东方海外物流因被“李宁”高调定义为“长远的战略合作伙伴”而备受业界瞩目,而此时距东方海外接手李宁华南区物流业务仅一年有余。
中投顾问的《2010-2015年中国服装行业投资分析及前景预测报告》显示,2010年,中国服装市场借助全球服装加工基地和采购中心的优势,已逐步告别金融危机的阵痛,并持续呈现出庞大市场潜力。来自易观国际的数据,2009年中国服装市场销售规模达10490.9亿元,年增长率达21.6%,创2006年以来的增长新高。内销的稳健增长弥补了传统出口市场低迷带来的规模萎缩,特别是本土品牌的崛起,也让原来一直在服装供应链上扮演低端服务(仅提地采购物流服务)的物流企业也觉察到在整个内销市场上扮演更重要角色的市场机会。
植根于民族精神耕耘起来的品牌,更有着与生俱来的傲气和品牌认知,李宁(LINING)近期在服装市场上举动连连:先是品牌重塑,力排众议推出对年轻人更有粘性的品牌标识,再是细分华北、华中、华南三地市场,在湖北荆门建立李宁工业园,与耐克(NIKE)、阿迪达斯(ADIDAS)展开激烈的正面抗衡,还有推出雄心勃勃的“五年出海大计”,定位国际化战略……无论李宁是换标转型,还是与对手正面交锋,或是出海打拼,正如其品牌内涵所示――“一切皆有可能”。
“李宁”豪情的背后是一条不断自我完善的供应链的默默支持。
2010年8月20日,在东方海外物流(OOCL LOGISTICS)李宁服装华南物流中心启用仪式上,东方海外物流因被“李宁”高调定义为“长远的战略合作伙伴”而备受业界瞩目。而此时距东方海外接手李宁华南区物流业务仅一年有余。
服装供应链
东方海外物流是东方海外(国际)有限公司(OOCL)的全资附属公司,东方海外由香港的董氏家族创立,至今已有逾70年历史,并于香港联交所上市,净资产超过五十亿美元。东方海外物流自1979年成立以来,主要集中于国际货柜集装及物流业务,这家原来靠航运业务打拼出半壁江山的船公司,不仅是较早介入岸上业务的公司也是较早在中国大陆开展综合物流服务的外资企业。 公司目前在国内有1000名员工分布在38个城市,在21个地区设立了41个仓库,仓储面积达到50万平方尺,年平均操作量为200万立方以上,主要业务涉及国际海运、驳船运输、国际货代、国内运输仓储、报关及保税物流等,服务行业主要包括零售业(包括服装)、电子行业、化妆品、体育运动用品、化工和家具行业。
“中国服装市场的供应链发展是一个受成本和收入双轮驱动的过程,”东方海外物流行政总裁王德成先生(Allan Wong)在8月20日广州举办的 “服装行业物流管理智享会”上表示,作为一个在东方海外服务了近三十年的元老级人物,王德成先生针对服装供应链在中国的战略发展现状,谦逊地分享了他几十年来从业的宝贵经验。
“从不同的角度出发,供应链可以延伸出许多不同的定义。我认为供应链受到成本、收入的双重制约,两者的影响同等重要。”王德成说,“目前商业模式的多元化,单一的物流配送服务已不再适用于企业生产需求,企业供应链又是商业模式的驱动力,打造柔性的供应链,强调物流环节响应的敏捷性已是服装企业谋求可持续发展的不二法则。” 在强调精益生产、集中精力经营核心业务(如战略管理、营销)的今天,物流服务外包已经成为越来越多服装企业的共识。
正如王德成认为的:“在服装供应链上所有需要考量的因素当中,第三方物流伙伴是否具备‘快速反应能力’尤为重要。”
王德成以Zara模式为引子做出相关阐释,以服装行业为例,鉴于服装产品具有批量小、款式多、季节性强、可循环和易贬值的市场特征,因此供应链的设计和3PL必须紧贴服装行业的特性,响应快速运转的市场需求。
“为什么来自西班牙的服装品牌Zara能够闻名于流行服装界?源于Zara的‘快速灵活的生产模式’:在当季的服装生产中,Zara尽量推迟向工厂下订单,即使是下了的订单也保留一定比例的可议进行对款式、用料、设计、配饰等方面的更改权利,这个可更改的比例即使是在当季(指服装的流行季)的生产订单中也高达40%以上,以便最大限度快速响应市场需求。尽管小批量,但是由于高效率并且没有重复订单(Zara从来不对同一款式重复下单,卖完即止),从而避免手头上大量库存积压导致的减价损失,供应链前端具有如此的灵活性,Zara对于物流服务的要求也就可想而知了。”
服装物流对服装统一上市时机的节点要求超出了大部分行业,李宁(中国)体育用品有限公司物流管理中心总监黄国强就用了一句很形象的比喻来介绍李宁服装在全国统一上市的情形:“我们向市场推出一款新品,到达店面的时间,平均水平是8.3天,最快是3.7天,最慢的则超过19天,这就像春天的花季一样,由南到北,由中心城市逐步扩展到边远地区。这种情况显然是不理想的。”
王德成认为,服装供应链要取得成功的几个重要因素分别是:整个供应链的可视化;具有处理特殊情况和项目的应变能力;保证货物安全和操作规范;具有重新设计整个供应链和灵活调动的柔性;对逆向物流的充分考虑。
总之,企业的商业模式、服装行业产品的特质及对顾客的预计期望驱动着整个服装供应链的设计和运作。
合作关系的背后
一家被业内成为“航运巨头”的国际货柜运输、物流及码头公司,纵然数十年来在国际航运市场上叱咤风云,但东方海外物流在服装物流,尤其是在面向国内市场的服装物流方面却难掩经验贫缺。面对李宁这位挑剔的主顾,东方海外物流又何以迅速赢得李宁的信任,又是如何能在短短一年间创下全国4个DC中最好成绩的记录呢?
通过李宁对物流战略的系统构想和物流伙伴甄选标准之严格执行可见一斑。
李宁(中国)体育用品有限公司北京、上海、武汉、广州四个DC的第三方物流管理团队中,东方海外物流是承接李宁外包物流服务业务规模最先突破每年2500万的团队,在所有业务的KPI指标的考核中始终保持良好以上,并率先实现了管理6万个SKU的规模。
在访谈之间,东方海外物流管理层透露,“东方海外物流团队的稳定性,信息系统的强大、企业价值观的彼此认同、港资背景的国际级企业的特质和规范管理是客户看中的几个主要方面。”东方海外物流华南区董事总经理卢丽华在接受《物流》杂志采访表示,在东方海外物流骄人业绩背后,除了源于东方海外集团几十年的国际航运经验积淀,最重要的还是OOCL拥有一支稳定的团队和一套完整的IT集成方案。
“拥有稳定的团队、专注做事的员工是企业很大的财富,这是OOCL在新的时机开拓新业务领域的一块扎实基石。”王德成说。
而李宁物流管理中心总监黄国强也高度认同这一优势,“和我们接触的物流企业很多,今天这个人是代表这个企业来和你谈,一段时间以后他又到另外的企业去了,又给你来个电话,要谈一下合作,本来双方刚刚磨合的不错的团队因为人事变动又要重新来过,这非常不利于双方建立起战略合作伙伴关系。其结果是双方的管理成本都很高,工作效率低。”
强大的IT能力,也是李宁比较看中的特质,有赖于在国际航运业丰富的IT经验和自身强大的IT开发能力,东方海外拥有一支分布在全球五个开发中心(圣何塞、香港、上海、珠海、马尼拉),接近900名员工的IT团队,在香港的数据中心具有灾害事件数据备份和为客户提供云计算的能力。
“作为船公司,东方海外的规模虽然不算大,但是我们开发的系统却供给很多公司使用,在航运领域,尤其是全球集装箱行业,超过30%的企业都使用了东方海外的IT系统。目前东方海外物流使用的WMS\TMS\GPS,全部是自主开发的。” 东方海外物流IT开发中心总经理雍信阳说。非但如此,据悉。李宁北京物流中心在过渡阶段都临时借用了东方海外物流提供的系统。其快速架设系统的能力、周到负责的服务得到了黄国强的赞许。
诚然,在多变的商业化社会,也许要保持股东和管理层的稳定及贯彻性并不是一件容易的事。王德成先生从东方海外服务李宁的经验谈开,“李宁对我们定下了很多严谨的高指标,作为第三方物流合作伙伴,东方海外物流不仅要完成客人下达的任务,还要愿意并且有能力为客人做出投资,与客人共同发展。”因为,“如今的商业模式已让服装供应链上下游商家取得了思想上的高度认同,单一的、低成本的服务模式并不能切合客户所有的要求。”
卢丽华进一步解释,东方海外物流积极配合李宁“进攻性”的零售物流和批发物流项目,帮助其达到预设销售指标,为李宁节省成本花费了很大力气。只有通过制定正确的物流策略和必要的投资来提高企业的服务响应能力,降低物流成本,才能帮助提升服装企业的核心竞争力。
“这对于双方来说,都不啻于是一个双重利好的结果”,卢丽华表示,“在和李宁的项目合作过程中,我们两个团队的文化能够很好融合在一起,李宁服装把OOCL Logistics定义为战略合作伙伴,证明我们的实力和业绩得到了充分的认同。建立友善的战略伙伴关系是企业永保竞争优势的关键。”
物流中心设计
多年来,李宁品牌之所以不断撼动人心,除了传递令人热血沸腾的民族品牌意识之外,还以打造“敏感供应链”的深谋远虑赢得不俗的业内口碑,东方海外物流作为战略物流供应商,对李宁服装供应链发展的软硬件投入和支持上下足了功夫。
李宁服装广州配送中心选址于广州番禺大石镇,东方外海物流和业主在这里为李宁度身定做了占地面积近20000平方米的仓库,仓库运作能力可实现日收获2万箱以上、日发货量15万件、月发货400万件的发货量的指标。
这个DC承担了李宁全系列的服装、鞋类、体育用品、配件在整个华南区的订单处理、拣货、配送业务。仓库层高9米、内部布置了4层货架,因地制宜设计了较为少见的锯齿型收货月台。整个RDC被分为五个仓 ,包括服装、乐途品牌鞋、体育用品、吊挂、电子商务等进行分仓管理。整个中心的作业人员近110人。主要作业设备有,林德的前移式叉车8台,用于室外作业的平衡重叉车2台,系统采用东方海外自己开发的WMS系统,配合RF无线扫描设备进行收货、处货、拣货作业。
物流中心中大部分采用了4层货架,相关人士表示,4层货架是对服装物流最好的利用率,既能大幅节约成本,又能提高仓库的使用率。现场观察,用于鞋类存放和服装存放的货架的层高也是不同的,这个主要取决与实际操作中的需要。让人有些意外的是,李宁的大部分货品的整箱包装大部分是采用旧的包装纸箱,在处理电子商务订单的区域,几乎每个纸箱的外面都贴满了各种标签和见缝插针地写满了各种标识。原因很简单,尽量对可回收利用的包装箱进行二次利用,即环保又降低成本。
考虑到大部分货品需要交接给不同的运输承运商,而承运商车辆到达物流中心的时间无法准确预测,所以物流中心在仓库外开辟了2000平方米交接区域,在这个区域中按照不同的承运商划分出不同的区域,需要发运的货品就可以提前在该区域集中等待装车,这个宽敞、通风的空间还根据华南地区多雨的特点安装了大跨度的雨篷,并安装有24小时工作的CCTV监视系统,可以临时存放约40万件货物。该中心负责人介绍,这一块是整个物流中心最繁忙的区域,这块区域也大大增加了货物处入库的缓冲的时间和空间,从而使货架库库区内暂存区的面积可以减少,进一步提高了货架库区内的利用率。相比起大部分物流中心把整个暂存区安排在室内的做法,这种在室外设置如此大面积的暂存区确实是一种独特的设计,但是估计对安全方面就需要考虑得周到一些。
这2000平方米的暂存区是货架存储区和电子商务拣选区共用的,在设计上也连接了这两个区域。从货架存储区穿过2000平方米的暂存区就来到了专门处理电子商务订单的相对层高比较低一些的单件拣选区,这里主要服务于李宁服装电子商务的订单处理。
李宁的电子商务业务刚起步,虽然订单多,但总体规模不大,负责人表示,目前李宁服装在广州DC的电子商务配送主要采用按照拣货单,用手推车边拣边分的方式处理,但将来会参考李宁上海仓库在系统支持下的“波次拣货”的模式,目前李宁上海仓库一天大概要处理2000个订单,约3000件单品,利用了系统可以把各个订单中同类货品进行合并之后,生成作业波次来进行集中拣货作业,由此提高作业效率。
“如果不用系统支持,合理设计拣货方式和规划路径的话,现有的人手根本忙不过来。”该负责人介绍说。(未完待续)