三大沟通难题决定PE成败

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如果pe界有一家像苹果这样的公司，他的创始人如乔布斯那样独断专行、说一不二，无论是对下属、对供应商还是对渠道，都绝对强势，那么或许是福分――沟通起来岂不方便？遵照乔帮主的战略去做就行了。但这或许仅仅是一种奢望，因为再也没有比PE更需要不断与人沟通，并且时刻面临沟通成本的行业了。甚至可以说，PE这个行当，风险无不肇始于失败的沟通，而机会也皆可归因于沟通环节的点滴积累。

GP们喜欢谈战略，但在固定的时间和空间内，大家的战略往往听起来雷同。沟通的问题却更直接和现实，说到底，PE就是跟人打交道，如果能把企业家、投委会和LP3个层面的关系处理好，降低沟通成本，那么实现战略目标的任务已经完成了至少一半。

有趣的是，在我接触过的各种基金中，本土PE和跨国PE在上述3种关系的处理上恰好互有短长。

在中国内地投资，因为文化背景一致，本土PE与本土企业家之间能很快建立信任和默契。中国民营企业家都希望直接与投资机构的决策人打交道，本土PE得地利之便，主要合伙人为了拿到项目也愿意亲自出马，双方高层直接对话，仿佛谈恋爱一样，第一面和最开始的几次接触，如果情投意合，接下来的事情就好办很多。

外资在这方面就相形见绌了。外资PE决策链条过于冗长，在中国的首席代表其实代表不了多少决策权，即使是董事总经理级别的人物也需要不断向总部汇报。他们与企业家谈判，却没有话语权，每遇到问题都要向上汇报好几层。这些功夫耽搁下来，一来二去，企业家的信任感很容易被消磨掉。如果拼企业家的关系拼不过本土PE，那么也就只能在项目价格上做出让步了。

投资决策的一头是项目资源，另一头则是投委会。跨国投资机构的高管，许多只充当一个信使的角色，即使有一个好的项目，也需要付出大量时间与精力去教育投委会，尤其是那些对中国认识不深的委员。

反观中国本土PE，即使是已经产生了投委会的内部制度，最终决策人与一线投资团队也很难分开，因为老板们总是喜欢亲力亲为，因此决策效率非常突出。

在外资PE机构，决策链条长带来的不仅仅是执行效率低下，经常还伴随着复杂的公司政治。比如欧洲和亚洲的投资团队都需要争取投委会的资源，如此博弈的结果，可能造成双方都不选最好的项目，而是选最适合投委会口味的项目。所以，在与投委会的沟通上，本土团队以零距离优势再下一城。

一些名牌跨国基金尽管业绩未必有绝对优势，但是毕竟在国外市场上有十几年历史积淀，因而很容易取得LP的信任。

出海募资的本土PE，却因为文化、距离等因素的限制，要花很长时间适应海外游戏规则。

总的来看，外资PE在中国市场仍然受制于沟通成本处于劣势。所以一些跨国机构已经开始注重加强本土团队与总部的沟通，比如从纽约向中国派遣一位投委会成员常驻。但是这样空降的高管也未必能在短时间内熟悉中国市场及其文化，因此最好的办法仍然是给予本土团队更大的授权，同时培养与本土团队之间的信任。这当然需要管理的智慧，以拿捏放权与制约之间微妙的平衡。