红谷皮匠 包行天下
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很庆幸，还能够在如今这个时代，
找到这样一个类似于中国第一代企业家般脚踏实地的奋斗故事。
2002年，邓申伟创立了红谷皮具品牌，仿佛一颗倔强的种子，艰难而真实地发芽生长。
2012年初夏，是40岁的邓申伟创立红谷皮具的第10年，红谷集团井井有条的工厂和崭新气派的大楼昭示着这颗种子成为了参天大树。
原始洗礼
传奇故事的开头，往往细微、草莽而艰辛。
1989年北京的冬天寒风如刀，沉重的层板压得17岁的邓申伟直喘粗气，呼出的气体在寒冷的空气中立即变成了一段白雾。邓申伟只是数以万计四川打工仔的缩影。
每天，邓申伟和叔叔每人要背500张层板，每张工钱6分，一天赚30元，但却要一直忙到次日凌晨三点，最后累得整个人都散架了。那些苦闷的夜晚，年轻的邓申伟脑海里反复激荡着一个问题：我的未来究竟在哪里？
之后，邓申伟烧过砖，卖过碗，修过车，当过司机，倒卖过化肥、红薯，做过库管。这练就出他坚毅、执着的性格。
终于，靠着自己的积蓄和亲朋好友的支持，邓申伟有了三四十万元的积蓄。没有什么能够阻挡一颗永不安分的心，即使曾经的失败，即使富足的生活。
1998年，邓申伟投资50万元开了一家火锅店。由于精心经营，仅3个月，火锅店就赚了50万元。第二年，邓申伟将餐饮生意做到了昆明，同样大获成功。这颗倔强的种子在经历了最原始的生意洗礼后，终于敲到了现代商业文明的大门。
转身
2002年秋天，正把餐饮生意做得如火如荼的邓申伟，得知弟弟在昆明开的三家某皮具品牌供货出现问题。邓申伟无法袖手旁观，他开始冷静分析起来:餐饮业不容易发展壮大，市场相对饱和。而当时的皮具市场，中高端基本被舶来品占据，没有一家中国人自己的皮具品牌，这其中市场空间巨大。犹如丛林里的猎豹找准了猎物，邓申伟转身进军皮具生意。
为了在众多看似洋味十足实为杂牌的同行中鹤立鸡群，邓申伟决定启用具有中国风特色的品牌。一瞬间的灵感，“红谷”二字跃然纸上。“简单好记又有民族风情，让人联想到山谷中朝阳初升的意境。”
与此同时，他将店面装修统一改为返璞归真的民族风格，甚至把“红谷”两字刻在原木板上当招牌。这样一来，红谷的店面在昆明林立的商铺中别具一格。小店一个月下来营收达到八九万元。原本还有些忐忑的邓申伟一下兴奋了起来，“路子找对了，就要快马加鞭！”
加盟第一战
为了连锁发展，邓申伟连夜赶制了十几本用于招商的小册子。没想到第二天就接到了一个来自云南文山市名叫张洋的咨询电话。
邓申伟激动不已，他连夜坐了12个小时的车来到文山。两人一碰面，邓申伟便拉着张洋直奔当地的商业街看店，最终圈定了两三个铺面。
邓申伟给张洋算了一笔账，考量这些店址的人流量、购买率、租金和人工等因素，一个月应该能挣到1万多元。照理来说，为了吸引加盟商，厂商总把盈利前景描述得比实际更好，但邓申伟的这笔账保守到甚至低于张洋的测算结果。
“这人靠谱！”张洋被邓申伟的真诚打动了。后来，他不但在文山开了4家店，还因业绩突出被邓申伟请到公司来助一臂之力。
在初期的市场拓展战场上，邓申伟几乎都是这样冲到前线，他甚至细致到亲自动手刻招牌上的字。这种认真负责的态度感染了很多加盟商和跟随者。
2003年，红谷加盟店达到40多家，同时设立了昆明海兴工厂。这一年红谷年销售额达到了1000多万元，一切似乎顺风顺水。
活着就有希望
2004年，邓申伟把总部和工厂都搬到了广州，全国店铺数量达到了400多家。
然而，2005年，邓申伟猛然发现，红谷的库存积压竟然达到了七八千万元之多。更严重的是，扩张带来的一系列问题凸显出来。
所有的压力都向他袭来。仔细梳理供应链后，邓申伟不由得倒吸一口冷气：供应链管理成了红谷木桶那块漏水的短板。
原来，初创以来，红谷一直采取铺货制，这省去了加盟商在品种选择上的精力，可以很快抢占市场。但红谷总部远离一线，供应信息人工统计方式落后。有些畅销款长期缺货，有些滞销款却越积越多。
到2005年底，严重的库存积压造成大量资金占用。痛定思痛，邓申伟将“铺货制”改为“订货制”，变原先的“生产驱动型”为“市场驱动型”。红谷总部每个季度下一季的新品，以便加盟商掌握流行趋势，选择订货的款式与数量。
接下来，他组建了供应链管理部门，专门负责衔接前端门店和后端工厂之间的订单。另外，他斥资200万元为红谷量身打造了一套先进的ERP系统，使总部实时掌握一线销售信息。
通过一连串的组合拳改革，红谷逐渐缓解了致命的库存压力。同时，2006年，700多家店铺带来了3亿元的销售额。
终端即王道
商海浮沉多年，邓申伟明白：做企业永远是一个聚沙成塔的缓慢过程。为了提升各分公司和单店盈利能力，邓申伟开始着手增强终端的战斗力。
当时红谷一线的销售员，缺乏必要的销售技巧，甚至有时在态度上也懒懒散散。这直接导致了店铺的销售业绩无法再上一个台阶。
为了改善局面，邓申伟花了三天三夜时间，制定了一套对症下药的培训计划，并定期组织培训。几个团队同时进行模拟销售，落于下风的团队在众人的目光中离场，这不但告诉员工市场竞争的残酷，还灌输了团队精神的重要性。如此练营，对于红谷的销售团队无异于一场洗礼。
邓申伟趁热打铁，推出红谷接待顾客时必须要说的“黄金三语”：“中国人自己的皮具品牌”；“手工工艺纯真皮制作”；“全国超1000家连锁终生免费清洗保养”，从服务的角度让顾客放心购买。
同时，邓申伟还将一些区域市场的先进经验推广开来。比如免费清洗顾客带来的任何品牌的皮具产品；在顾客生日当天发短信祝福，还派送一个小礼物。这迅速拉近了红谷与顾客的距离。邓申伟甚至斥资千万邀请国内外著名专家学者成立了红谷商学院，数年来为红谷体系输送了数千名精英。
红谷终于完成了从批发型企业到品牌运营型企业的蜕变。
协同增效
在2006年以前，所有的经销商都有一个思维定式：只有完全空白的市场才有机会，很多片区经理在提高业绩的时候，总是抱怨市场饱和。
然而，邓申伟经调研后，却在众人诧异的目光中，在品牌的发源地—— 丽江多开店开大店。
奇迹出现了，随着一家家新店落地，丽江地区的总业绩节节攀升。原来，游客们不管走到哪里，都能看到红谷的品牌，这极大地增强了他们对品牌的认同感。
邓申伟还发现，即使到了晚上11点，丽江依然游人如织，这时人们的消费能力甚至更强。他尝试着将丽江门店的打烊时间延至晚上十一点，得到的结果竟然是延长的这两个小时的业绩达到了以前一整天的水平，这意味着单店效益直接翻了一番。
至今，红谷在丽江已发展到11家门店，单店最高年销售额更是达到400多万元，丽江市场也成为红谷在全国小城市中最好的市场之一。
至此，内外兼修的红谷驶上了良性发展的快车道。2008年，投资2亿元的四川自贡生产基地投产，红谷全国门店突破1000家，年销售额突破6亿元。
家伙伴的内生力
对于企业的文化，邓申伟很早就提出了“家伙伴”的理念。“我们这帮创业者，都是在外打工风餐露宿好多年，对家的氛围格外向往。”邓申伟身上确实有一种感召力，一些当年的兄弟，成了如今的伙伴。
在红谷内部，只要工作三年以上的员工，都可以参与到加盟开店当中来。员工们通常三三两两合伙开店，自己则可以一边在公司上班，一边按股份收到分红。在红谷办公室里，不少年轻小白领其实都是年收入几十万元甚至上百万元的小老板。
2009年，邓申伟说服几个创始股东拿出15%的股份预留为员工股，用“金手铐”稳定住了高层团队。
在邓申伟的战略规划里，过去两个五年的目标，分别是生存与提升，而下一个五年的目标，则是真正的品牌腾飞。“未来五年后，如果一提到女包，消费者脑海中除了LV，还能联想到红谷，那么我们就成功了。”
邓申伟仍然在一步一个脚印地奋勇前行。红谷皮匠的传奇还在继续……（编辑/周南）