劳动密集型企业的人力资源优化配置重要性实证分析

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摘要：21世纪的竞争主要是人力资源的竞争，劳动密集型企业要想在激烈的竞争中保持优势，健康发展，在一定程度上取决于企业的人力资源配置。鉴于此，本文结合部分企业的发展状况，在实证分析的基础上，对劳动密集型企业的人力资源优化配置重要性进行了探讨。

关键词：劳动密集型企业 人力资源配置 重要性

世界上有没有寿命超过200年的大公司？少，凤毛麟角！即使拥有最强大品牌管理体系的全球日化制造巨头P&G（宝洁公司），到现在也不过175年。

由于地球引力的存在，任何物体都不可能在空中自我求得平衡或者停留。企业的兴衰就像一条抛物线，上升的动能始终抗衡不了下坠的势能。在抛物线的分叉口，如果企业不能在上一波动能消耗完以前，注入新的或者更强大的力量，接下来只有坠亡。这种新的或者更强大的力量，对劳动密集型企业而言，有效的途径就是对人力资源进行优化配置。

一、要在人力资源优化配置中求生存

1.重庆的奥妮公司死于安乐

在抛物线的运行轨迹中，不是上升就是下降，没有相对稳定的平台期。被誉为重庆“五朵金花”之一的奥妮化妆品有限公司（以下简称为奥妮公司）曾经拥有几百名员工，年销售收入近10亿元，但公司从最辉煌到凋零仅几年时间。

奥妮公司前身是一家集体化妆品厂，也属劳动密集型企业。上世纪90年代初期与香港一家公司合资成立奥妮公司，先后开发和生产了奥妮啤酒香波、奥妮皂角洗发膏、100年润发、西亚斯香皂等产品，曾先后邀请香港明星刘德华、周润发代言广告，年销售额非常可观。

但是，就在奥妮公司发展的抛物线分叉口，由于P&G（宝洁公司）、联合利华、舒蕾、丝宝、拉芳、霸王等企业强力扩张，都在寻求企业的最佳规模经济，日化行业在商场终端的竞争异常激烈，竞争程度远远超过家电行业。

此时，劳动密集型制造业的另一发展趋势就是OEM（贴牌加工）出现了，这就对奥妮公司人力资源的优化配置提出了新的需求：商场销售人员素质亟需提升，销售渠道及人员亟需重新整合与优化，大区销售经理对大客户收款力度急待加强；可以考虑采用贴牌加工的方式对洗发水生产线和公司本部管理人员进行优化配置，释放出生产线上的大部分工人，让他们从事更有价值的其他工作。然而，奥妮公司的管理层当时没有准确把握住这一人力资源跳动的强劲脉搏，任其事态发展、蔓延，最后就成了温水中的“青蛙”。物体下降的速度远比上升快，不到几年的时间，就从辉煌到了崩塌。奥妮公司资产被查封，100年润发品牌被法院拍卖，“金花”短暂盛开后，在“安乐”中凋零了。

2.国外的柯达巨人亦死于安乐

柯达公司于1975年开发了首款数码相机，这项技术以及随后延伸出来的拍照智能手机最终“安乐”了柯达自己。

从战略预判的角度看，柯达并没有失误。柯达的管理层在1979年就准确预测了市场的不同部分将如何从胶片时代转向数码时代，现在看来，误差仅几年。

既然技术研发和战略眼光都如此准确，为什么柯达还会坠亡呢？答案是柯达太过聪明，因为他们很快就发现数码摄影利润率很低，一盒胶片的利润是70美分，数码照片利润最多可能仅为5美分。70美分，还有胶片带给柯达辉煌的历史、无限的荣光，构成一个巨大的安乐窝。这个时候，“聪明”的柯达决定不急于转型，继续享受眼前这一切，没有充分利用“先知先觉”的条件，结合技术转型进行人力资源的优化配置。

当数码浪潮席卷而来，柯达相机大幅降价，降低门槛，寄希望于消费者大量购买胶卷，但这种模式显然不适用于数码相机时代。

虽然柯达最终还是打造了一项庞大的数码相机业务，可惜已经晚了不止一步，数码相机业务还没有来得及风光几年，拍照智能手机的诞生就摧毁了柯达最后的防线。与此前许多伟大的公司一样，柯达这个132岁的公司仅仅用了4年时间，就走向了末路。

市场经济规律的作用对每个企业都是一样的。市场再好，也有企业死亡；市场再差，也有企业如日中天。市场不好的时候，会让没有准备的企业去死。劳动密集型的企业不想死，就必须在资源配置上下功夫，特别要在人力资源的优化配置上下大功夫，否则，就是那只“温水青蛙”。“金花”会凋零，巨人也会倒下。

二、要在人力资源优化配置中求活力

世界上唯一不变的就是变化本身。推动企业生存和发展的因素有很多，土地、职工、企业家才能、资金等等。其中，职工和企业家是生产力中最活跃的因素，当他们达到最优化的配置，与生产要素构成最佳黄金搭配比例时，就能产出对企业来说最大的效用（利润），劳动密集型企业也不例外。

重庆某一门业公司，是劳动密集型企业。对于劳动密集型的制造业，生产所需的零部件众多，每年大约有30多亿元的零部件在库房进出。如此巨大的物流数量，如果对每一个流程不进行科学安排，人力资源配置不恰当，库房岗位设置不合理，即使每个工作人员多弯一次腰去取一个零部件，累计下来，一年会造成多大的人力资源浪费呢？

现在劳动密集型制造业的库房管理流程都大致相同，即先用叉车和搬运工把零部件从厂外运进库房，当生产车间去领用时，库房搬运工在叉车帮助下把零部件从堆位运输到交接窗口，而生产车间自己还带了一帮工人和叉车，把这批零部件运回去。实在繁琐！

然而，位于该公司附近的麦德龙超市，他们的库房管理就很先进。到开放式的库房提货，工作人员通过扫描二维码，就知道此次提取了多少货物，该付多少费用，还剩下多少库存。

门业公司借鉴麦德龙超市的库房管理经验，开始在库房推行超市管理模式。如果生产车间要用零部件，由其自行带人带叉车到堆位领取，然后出库房门就扫描二维码，库房就知道领用了多少零部件及其他相关信息。这样，就为公司省下了那几百个库房搬运工和几十台叉车的费用，库房管理的各种统计账目也一目了然。这一进一出的人力资源优化配置，就是一笔不小的边际替代收入。

劳动密集型企业进行人力资源优化配置的目的不是为了简单的减员，而是为了提高产品的品质或者服务水平，提高企业在市场中的核心竞争能力，打造属于自己的“金字品牌”，这是我们由大国走向强国的必由之路。

再以餐饮业为例。在重庆某餐厅，客人点菜的设备就是IPAD，客人在IPAD上点菜，指令就直接下达给中央厨房，该过程就将销售和生产两环节进行直接对接，优化了餐厅服务员的工作职责和配置。同时，针对现在餐饮业“用工荒”的现象，该餐厅采用中央厨房，添加先进炒菜设备，例如西红柿炒鸡蛋一次就可以炒出20公斤，利用营养学优化配料比例，合理设置烹饪时间，这样炒出来的菜品色、香、味俱全，营养搭配更科学，客人又减少了等待时间，相当于餐厅给客人提供了超值服务。这就是利用了资本对人力资源的边际替代，优化了厨师的工作职责和配置。这样，就对厨师提出了更高的要求，他们不仅要熟练操作电脑，会编一些应用小程序，还要知晓顾客的消费心理及营养学。毕竟，现在的人力资源市场上，人力资源的质量替代比人力资源的数量替代效用要大得多。

三、要在人力资源优化配置中求发展

只有懂得人力资源要进行优化的必然、优化的本质，这样的劳动密集型企业才会适时、不断地进行人力资源的优化配置实践，不再拖企业发展的后腿。企业和职工才有可能在抛物线分叉口获得再次上升的动力，才有可能实现对职工“尊严生活”的承诺，企业、职工、社会才有可能实现“多赢”。

对于劳动密集型企业而言，随着大量与笔记本电脑相关的全球巨头如惠普、富士康、英业达等入驻重庆，目前，已经不用再讨论是否进行人力资源优化配置的问题，而是该考虑利用人力资源优化配置进行实际变革的速度问题了。其实对于大多数劳动密集型的企业，随着当地最低工资标准的逐步提高、“用工荒”的蔓延，对人力资源的优化配置这个问题，已经有了一些全新的认识，也在尝试做一些局部调整，准备把人力资源的优化配置上升到公司发展的战略高度。而少数企业像驼鸟一样把头埋在沙土里，对人力资源优化配置、流程梳理再造这个“浪潮”视而不见。

请看看这几个“生”、“死”案例——

所谓有教无类，不知者不罪。职工的悟性不够，劳动密集型企业的人力资源从业者要站在企业发展、对职工负责的高度，要对职工进行相应培训，优化岗位、职责。教而不善者，企业就必须把他优化掉。当年爱迪生发明电灯，P&G（宝洁公司）就立即放弃了如日中天占营业额50%的蜡烛业务，集中、整合全部的人力资源发展肥皂业务。P&G（宝洁公司）为了生存和发展可以砍掉50%的营业收入，而进行了人力资源的优化配置，对于人力资源成本高涨的今天，劳动密集型企业该做些什么呢？

劳动密集型企业既没有安乐窝可以遮风避雨，也没有世界500强企业那样庞大的经济实力，所以他们没有任何理由等待与享乐。要想在激烈的竞争中求得生存与发展，就必须加速优化出更符合市场需求的人力资源最佳配置形态。正如当今“宁要不完美的改革，不要不改革的危机”。

每个劳动密集型企业的发展都会遭遇抛物线的分叉口，原有人力资源配置的动能即将衰竭，未来是上升还是下降？是“生”还是“死”？全在劳动密集型企业人力资源理念和实践的一念之间。不变是相对的，变是永恒的，变中求生，变中求动，变是人力资源管理永恒的主题，其他亦然。