发展期的企业集团财务战略定位与实施重点

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我国企业集团的组建起始于上世纪八十年代初的横向经济科技协作，经过20多年的企业艰苦探索，中国企业集团的发展取得了可喜的成果，企业集团在我国经济总量中已经占有了重要地位。特别是改革开放以来，我国充分借鉴日本和韩国的经验在实施大公司大集团战略方面取得了显著成绩，但更应该看到，我国大公司、大集团管理水平提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理相当薄弱，突出表现在财务战略的制定与实施不科学。我国企业集团普遍处于初创期或发展期，本文将对处于发展期的企业集团的财务战略定位及实施重点进行探讨。

一、企业发展期的财务战略的特点

著名管理学家伊查克・麦迪思提出了企业生命周期理论，将企业的发展划分为成长、成熟、老化和死亡四个阶段。现代企业一般都要经过初创期、发展期、稳定期和衰退期四个阶段，我们可通过对各阶段特点的分析，从而在不同的发展阶段制定不同的财务战略。企业发展期的财务战略特点表现在如下几个方面：

1、长期性

企业财务战略是站在企业全局高度，以长远的目标来谋划企业的财务活动，着眼点是企业长期、稳定的发展，其制定和实施应从资金方面保证提高企业的竞争力，因此，企业财务战略的长期性意味着它在较长时期会对企业资金运作产生重要的影响，对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。

2、综合性

首先，企业财务战略的制定和实施要综合考虑影响企业财务活动的内部、外部因素，主观、客观因素，以实现战略目标，其次，企业财务战略要以资金为工具、综合地反映企业预期生产经营结果，把企业的资金运动看作一个系统，从企业整体战略角度协调好系统内部的关系。

3、风险性

处于发展期的企业，一方面需要扩大生产，另一方面需要加强营销管理，开拓产品市场，因为产品的销量、价格等市场因素对企业收益影响极大，另外企业要不断扩大生产规模，尽管此时企业已经有一定的资金回笼，但资金需求量仍很大，企业财务战略要注重企业发展过程中的各种风险因素。

4、导向性

财务战略应具有鲜明的导向作用，企业的一切财务活动都应紧紧围绕财务战略的实施和开展，财务战略是企业一切财务技术决策的指南，如企业资本结构问题，其战略决策要求在公司经营风险较大时保持相对较低的负债率，从而降低财务风险，因此，财务战略的目标定位必须依托企业整体战略发展结构规划，以谋求竞争优势和实现整体价值最大化目标。

二、我国企业集团发展期财务战略的不足

当企业集团步入发展期时，产品的定位与市场渗透程度都已大大提高，但是企业集团仍然面临较大的经营风险和财务压力。在同样的大环境、同样的政治背景、经济体制及同样的法制条件下，我国企业集团的财务战略有着相似的不足：

1、扩张期的不够稳健的财务战略

快速发展的企业集团面对巨大的现金需求。由于新增项目的增加及各部门对项目投资冲动，以及大量营销费用（如广告费）的增加形成较大的资本需求，但从供应角度来看，由于此时企业集团处于产品的市场开拓期，大量营销并没有带来大量的回款，应收账款被他人占用，从而形成巨大的现金缺口。由于政府的大力支持，银行贷款的数目一般都很大。

2、收益能力不是很高，收益分配战略不够集中

这是由于技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产，并计提大量的折旧。企业集团也是很难利用负债筹资来达到节税的目的，再分配过程中，资金不足的子公司资金不能按时到位，错失许多良机。

3、投资战略的盲目性

一些集团公司投资欲望高涨导致投资战略的盲目性增加，造成财务不必要损失。

三、处于发展期的企业集团财务战略的定位

发展期的经营战略及其风险特征，要求处于该阶段的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略。

1、相对稳健型筹资战略

由于资本需求远大于资本供给能力（即可容忍的负债极限和能力），而且负债筹资在此期间并非首选（高经营风险会诱致较高的负债利率，从而导致高负债成本），因此，资本不足的矛盾仍然要通过以下途径解决：一是股东追加股权资本投入；二是提高税后授予的留存比率。这两条途径都是股权资本型筹资战略的重要体现。这两条途径均不能解决企业集团发展所需资金时，再考虑负债融资方式，包括短期融资和长期融资，所采用的方式可以通过商业信用、与银行的周转信用贷款、长期贷款项目、以及对外公开发行债券。债务规模必须适度，必须与集团的发展速度保持一定的协调；同时，必须考虑调度的统一，以控制债务规模。

2、适度分权型投资战略

在经历了强制性集权的初创阶段后，企业集团财务战略方向渐趋明朗，随着集团市场份额的扩大与竞争地位的增强，子公司等成员企业对集团整体财务战略的认知共识程度与执行的自觉能动性也有较大的提高，这时，如何调动子公司等成员企业及管理者的积极性、创造性与责任感，促进资源配置、使用效率与效益的提高，成为集团发展期总部面临的核心问题之一。而投资的适度分权战略是其中的重要举措。不仅如此，之所以在集团发展阶段可以考虑适度分权型投资战略，还因为经过初创阶段投资的强制性集权业已为集团财务资源投资的方向、配置的秩序勾画出了主线条，不仅集团财务战略实施的物质基础初步奠定，子公司等各成员企业的投资能力也有较大的提高。在集团发展期，投资的适度分权型战略应视投资项目的不同情形予以相依抉择，主要内容包括：

（1）依据项目投资金额大小和对集团整体战略与利益影响程度的大小而确定不同的抉择层次。

（2）严格中小项目投资决策与管理。在特定情况下，对于大型投资子项目，可能是基于扩充生产能力而进行的，因此其决策风险并不比中小型投资项目大，也就是说，中小型的投资项目可能是出于战略调整角度而进行的试探性的投资，其投资决策风险有可能比大型投资项目还大，在这种情况下，大型投资项目可能会采用分权制的审批或备案制，而中小项目则可能要采用更为集权式的直接决策制。

（3）采用灵活的项目资本供应方式。对于投资项目所需资本，可采用子公司等成员企业自主筹措与总部集中供应结合的方式。也就是说，对于大型资本投入，其项目预算纳入集团整体的预算范围，由集团母公司以向子公司借款方式来统一供应；而对于中小型的资本支出项目纳入子公司自身的预算范围，由其自主供应来满足。

3、剩余鼓励政策

发展期企业集团的经营风险与财务特征，决定了该时期的企业集团应倾向于零股利政策或剩余鼓励政策。在支付方式上，也宜以股票股利为主导。

四、我国企业集团发展期财务战略的实施重点

发展期是企业集团生命力最强的时期，也是风险四伏的时期。因此，强化财务战略的实施并保持有效的监控对集团的发展至关重要。一般认为，发展期的财务战略实施主要从以下方面考虑：

1、合理测定集团发展速度

企业集团的发展速度受制于两方面：一是营销能力及销售增长率；二是融资能力。就营销能力而言，它主要解决销售规模与销售速度问题。销售收入的大幅提高会相应带来两大后果，其一是会增加公司利润，同时带来一定现金流，但由于发展期的经营战略以占领市场、扩大份额为首要任务，因此销售的增加会带来第二个后果，即大量的应收账款占用及现金回流速度不快，为此需要大量的流动性资产作为补充，以大量的固定资产投入来提高其生产能力作后盾。理论上在其他因素不变的情况下，销售收入的增长率在一定程度上等于总资产的增长率。但是，企业集团的发展不可能无限，它要受到很多因素的制约，尤其是财务因素。从财务角度看，融资能力是制约企业集团发展的关键，而企业集团的融资能力要受到两个方面的影响；一是利润规模的大小及再投资率（即利润用于留存并进行再投资的比例）；二是资本市场的限制。但是由于这一时期各个经营因素的影响，其利润规模不可能很大，在这种情况下，集团发展所需资本要借助于外部资本市场，但资本市场尤其是债务资本市场会对集团的持续经营产生一定的威胁，因此，借款能力与规模也受其限制。为此，需要测定恰当的发展速度，以求在生存中谋取发展。相对稳健的财务发展思想是：先将集团内部可利用资源充分利用起来，如将盈利大部分转化为再投资；其次考虑外部市场的可用资源，适度利用负债经营和财务杠杆，为股东创造价值，为客户创造价值。

2、主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资

在发展期，企业集团所面临的财务问题大部分集中在资金短缺上，而弥补资金缺口的市场机会在这一时期会更多，手段和方法也显得更为灵活，这要归功于市场对企业集团的预期与判断，如果市场看好企业集团，则发展空间会更大，融资渠道与方法也更多，成本也会更低，因此，市场对未来企业价值的能力会穿透时间，集团应当予以很好的把握。这一时期可以利用的金融工具主要有：股票的发行融资、银行借贷融资（包括与银行间签订的长期周转信用借款协议）、项目融资等等，对于高科技企业，争取上市融资（包括主板与二板市场）则更为可取。

3、充分规划投资项目

融资的目的是为了项目的投资，而投资项目从立项、审批到落实，都要在战略上有充分的考虑。主要表现在：加强项目的审批（包括可行性研究与不可行性研究）、合理资本支出规划、加强资本预算管理、尤其是预算资本的限额管理，严格项目法人负责制。

4、积极推进商业信用管理

商业管理之所以在这一时期尤显重要，原因在于：第一，通过强化商业信用管理，可以大大减少销售增长或增长的盲目性，将销售至上战略意图置于严格的财务考评基础之上，从而做到营销与财务互动，提高经营战略实施的综合实力；第二，大大减少坏账和收账费用，并加速应收款的回收，从而加强资产的流动性，不足资本短缺，降低借款额度和利息支出；第三，为以后的规范经营，强化制度管理提供良好的基础。

5、以灵活的方式扩大规模

当集团步入健康发展期时，为扩大集团规模，可采用各种灵活的方式来扩大其自身的规模。如：开展全方位的兼并、收购活动，壮大集团实力；积极利用控股模式，以较小的资本来控制较大的资源；与集团的上下游企业开展形式多样的合作，发展战略伙伴关系，进行战略联盟等。

（作者单位：湖南广播电视大学）