供电分公司实施EVA考评探析(系列一)
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【摘要】EVA业绩评价体系是一种新的管理理念和方法。文章首先简要介绍了EVA的内涵及其特点。结合供电分公司的具体经营特点，着重论述了如何在供电分公司组织实施eva业绩评价体系，并对在供电分公司应用EVA业绩评价体系遇到的问题进行了系统分析。
【关键词】经济增加值：资本成本；业绩评价；供电分公司
2008年。电网企业开始运用经济增加值(Economic ValueAdded，以下简称EVA)指标进行经营业绩考核。从2010年开始，EVA指标作为国际流行的业绩考核指标，被国资委正式纳入了电网企业业绩考核指标体系。电网企业作为国有全资企业，追求企业价值最大化，既是国有资产保值增值的需要，也是一项应尽的重要社会责任。供电分公司作为非独立核算企业，如何更好地对其进行EVA考核评价，从而为电网企业创造更多的EVA，这是一个值得探讨的问题。
一、EVA的内涵及其特点
按照美国思腾思特管理咨询公司的定义，EVA是指企业经过调整后的营业净利润减去其现有资产经济价值的机会成本后的余额。其基本计算公式为：
EVA=税后净营业利润(NOPAT)一资本总额(NA)口加权平均资本成本(WACC)
在计算EVA时需要进行修正与调整的项目很多，复杂的调整甚至达到164项之多，这就大大增加了计算EVA的复杂性和难度，从而影响了EVA的实用化。为了应用方便，国资委将EVA的计算公式简化为：
经济增加值==税后净营业利润一调整后资本×平均资本成本率
其中：税后净营业利润=(利润总额一所得税费用)+c利息支出+研究开发费用调整项一非经常性收益调整项x50％)×(1-25％)；
调整后资本=平均资产合计一平均无息流动负债一平均在建工程。
从EVA的基本计算公式可以看出，EVA反映了一个企业在经济意义上而非会计意义上是否盈利。它是通过对资产负债表和利润表进行调整和分析得出的，反映出企业真实的营运状况以及股东价值的创造和毁损程度，同时揭示了企业的经营效率和资本使用效率。其核心理念是引入了资本成本，考虑了股权资本的机会成本，克服了会计准则只确认和计量债务成本，对股权成本作为利润分配来处理的缺陷。由此可见。EVA指标充分体现了财务管理的目标～价值创造，即资本的保值增值，用EVA进行考核时，经营者不仅要关注利润总额，还要考虑用多少钱赚得了这些利润，从而把经营者与股东的利益捆绑在一起，使得企业经营者更加注重企业资本结构、风险控制以及进行审慎的投资决策，有效地减少成本。
二、EVA应用于供电分公司的现实意义
如前所述，从2010年开始，国资委对电网企业进行EVA考核，对于省级电网公司来说，供电分公司是其创造EVA的实践主体。所以，做好对供电分公司EVA的评价与考核，对省级电网公司完成EVA至关重要。EVA应用于供电分公司具有重要的现实意义：
(一)可以较客观地反映供电分公司的企业价值
目前，供电分公司的内部利润在衡量企业业绩时，不但忽略了权益资本的机会成本，也没有考虑债务的融资成本，存在严重不足：而EVA消除了上述缺陷。同时，EVA还有利于各类供电分公司之间的横向比较。供电分公司之间因为占用国家的资源和资本不同，不能以内部利润的多少来简单评价其优劣，经过计算EVA值，才可以在一个平台上较客观地评价企业业绩。
(二)有利于规范投资行为，促使供电分公司谨慎投资，实现国有资产的保值增值
电网企业是一个技术密集型、资金密集型的企业，由于要承担社会责任，电网企业的投资往往较大，投资规模与投资收益不成正比的现象比较普遍，导致国有资本回报率低下。在供电分公司引入EVA，有助于强化供电分公司的资本成本和价值创造理念，也有助于省级电网公司和下属供电分公司及时发现并调整投资和资产结构，规范投资行为，实现国有资产的保值增值，从而更好地贯彻“科学发展观”的要求。
(三)EVA可以成为供电分公司管理的一个重要方法
利用EVA对供电分公司绩效进行评价，能有效引导企业从过去单一的业绩管理模式过渡到业绩管理与资产管理并重的资本效率管理模式。供电分公司从企业管理理念、管理制度、到业绩考核和中长期激励等，均可以应用EVA进行管理。
三、EVA在供电分公司的具体实施
EVA的实施是一项系统工程，它涉及企业的管理理念、管理体系、业绩考核和激励制度。其实施是一个不断实践、逐步改进的过程。
(一)进行适当培训，统一思想。认识掌握EVA管理方法
应用EVA使之取代传统的业绩评价指标，最根本的是观念上的转变，取得全员的支持。首先要使供电分公司经营管理者真正意识到EVA指标的优势，了解EVA发挥作用的方式，明确如何才能提高E-VA。供电分公司经营管理者才能充分发挥主动性和创造性。其次要使供电分公司的每一位员工都了解认识EVA。这有助于EVA推广工作的进行，也有助于提高供电分公司员工的积极性。
(二)认真核实供电分公司正常运营的有效资产
以EVA考核供电分公司的经营业绩，供电分公司就会根据企业发展战略和实际需要，合理确定自身的资本规模。如果不对闲置资产进行处置而留在企业，就会侵蚀存量资本创造的利润影响E-VA值，进而歪曲经营者的业绩，打击经营者的积极性。因此，实施EVA时要对供电分公司的资产进行一次全面的清理，及时处置闲置资产和不良资产，认真核实好供电分公司正常运营的有效资产，以便客观地衡量供电分公司的经营业绩。
(三)统一供电分公司EVA的计算方法
EVA应用的关键在于EVA的计算。EVA的原理虽然比较容易理解，但要精确地计算EVA却是一个十分复杂的过程。为了减少EVA计算过程的随意性，增强EVA计算结果的科学性和可比性，同时也为了降低修正与调整成本，省级电网公司可根据国资委颁发的《经济增加值考核细则》制定适合供电分公司计算EVA的技术标准，具体包括两个方面：一是对税后净营业利润和资本总额进行修正与调整的问题。实施EVA之前，应明确EVA的修正与调整项目，并相对固定下来，使接受EVA考核的单位能够掌握、理解。需要修正与调整的项目，一般包括财务费用、研发费用、市场开拓费用、教育培训费用、非经营性损益、各种减值准备、在建工程以及递延税款等。二是加权平均资本成本的确定问题。不同的供电分公司，实际的资本结构是不一样的。加权平均资本成本也相应不同。但作为考核工具，应选择一个相对固定的加权平均资本成本，至少在一个任期内相对固定不变，使得计算出来的EVA既在一定程度上反映供电分公司的经营状况，又能排除加权平均资本成本带来的数据不可比的影响。
(四)供电分公司EVA调节系数的确定
由于供电分公司之间资本占用规模不一、区域经济发展不均衡、资产盈利能力存在较大差异，因此必须根据具体情况建立供电
分公司EVA调节系数。其目的是使资本占用规模相对较小而效益好的供电分公司可以得到相对更多(高于平均水平)的资源配置，并限制效益差、资本占用规模较大的供电分公司资产规模的盲目扩张，从而从总体上提高整个电网的经营效益并合理配置资源。具体操作办法是根据整个电网EVA的平均水平(平均的EVA回报率)设立供电分公司EVA调节系数，并限定一个区间范围，作为供电分公司资本成本的乘数，予以调节供电分公司的EVA值，使得供电分公司EVA增长率与整个电网的平均水平相协调。
(五)基准EVA和目标EVA的制定
在对供电分公司运用EVA进行业绩评价与考核时，需要制定EVA考评指标的标准，即制定基准EVA和目标EVA。考虑到电网企业应用EVA的实际状况，可以2009年和2010年的财务数据为基础，经过适当修正与调整后计算出实际的EVA值，取其平均值来确定基准EVA考核值，而不能简单地将EVA值确定为零值。至于目标EVA值。可根据全面预算管理提供的有关财务数据进行分析测算得出，也可在假定任何新的投资总能获得与过去相同数量的投资取得同样的EVA之基础上分析得出。
(六)EVA考核指标的分解
为了确保EVA考核指标的顺利完成，省级电网公司需要将上级下达的EVA考核指标进一步向基层单位分解下达。而供电分公司均为非独立核算单位，在下达EVA考核指标时，必须注意EVA各项计算因子的主体完整性，即一项EVA计算因子或者直接留在省级电网公司，或者全部放在相应的供电分公司进行计算考核，不能将某一项EVA计算因子一部分留在省级电网公司，一部分放到供电分公司进行计算考核，如财务费用、所得税费用等，这样有利于各供电分公司EVA计算结果的相对准确，并保证EVA考核的相对公平合理。
(七)供电分公司内部要形成一个系统化的EVA管理体系
EVA最核心的内容在于管理，也就是实施EVA的价值管理。供电分公司要以EVA为基础编制预算，进行全面的预算管理，其投资决策和日常管理等都要依靠和运用EVA的方法。EVA管理就是要在供电分公司内部形成一个系统化的EVA管理体系，每月、季度、年度都有全面的EVA分析报告，以便管理层及时掌握EVA的完成情况，分析和实现EVA的提升空间。
四、电同企业EVA应用中的问题分析
EVA是一个市场化的考核指标，特别适应于与市场完全接轨的企业。目前我国EVA的运用还处于试验阶段，这种较新的经营者业绩评价方法在供电分公司推行运用会遇到许多问题。我们要正视它的不足之处，并采取一些针对性的措施，才更有利于EVA在供电分公司的顺利实施。
(一)EVA的市场化环境与电网企业现实经营环境的协调问题
EVA理论的成功必须建立在一定基础上，即成熟的市场经济中以价值创造为导向的市场经济制度和商业运作环境。这一基础也正是处于发展中的中国证券市场乃至中国市场经济需要逐步建立的。电网企业作为自然垄断企业。对政府依赖性很大，而且承担的社会责任更多一些，盈利似乎并不重要。在这样的环境下，企业竞争观念相对较弱。人治色彩浓厚，价值创造观念薄弱。EVA的实施需要付出更多努力。
(二)EVA事后评价与电网企业过程管理之间的矛盾问题
EVA只是一种事后的财务业绩信息。利用EVA单一指标系统进行战略管理和经营决策使复杂的电网企业管理系统过度地简单化和理性化，而忽略了其他控制系统的作用。它无法提供诸如安全、服务、创新等方面的过程信息，只能对全要素生产过程的结果进行反映，不利于指导具体的管理行为。而且。EVA指导的这些战略充其量只是财务战略，在一定程度上仅能揭示业绩的财务动因。不能指出具体的非财务业绩动因以及解决问题的方向。因此。EVA虽然是一种比较先进的管理体系，但它不可能解决电网企业发展过程中的所有问题。也不可能给电网企业指明一条道路。电网企业真正的价值来源于制定正确的发展战略和采取正确的流程和体系。EVA不是一项战略，它所能做的就是建立适当的业绩评价标准和激励机制。
(三)EVA激励对象的有限性与EVA全员参与的衔接问题
事实上，与传统的财务业绩评价指标类似，EVA指标作为一项单一的综合性财务业绩评价指标，财务责任的分解只是在一定程度上而言的，财务责任很难分解到基层的下属员工层次，员工的努力程度对EVA的贡献也不易区分。从这个意义上说，EVA更加适用于电网企业经营者层次和部门管理层的业绩评价，而不适用于对员工层次的评价，因此EVA不适合对员工层次的激励。在实践中，电网企业要通过绩效考核，将激励对象扩大到普通员工，让全体员工真正参与到E-VA业绩评价中来。
(四)EVA指标计算与理念导向的融合问题
计算EVA是手段而不是目的，行为引导才是根本。EVA管理模式在国内并没有得到相当程度的普及，一个主要原因是过于关注学术意义上的“结果精确”，而忽视了EVA管理模式重在“行为引导”的根本特征。EVA管理模式的推行需要严谨的模型和精细的测算，但应先从理念角度去宣传和推行EVA，决不能简单照搬EVA的概念和公式。数字是死的，管理是活的，数字要服务于管理。
(五)EVA指标与其他财务指标、非财务评价指标的互补问题
从目前EVA指标在电网企业的应用情况来看，应该说还属于起步阶段。电网企业并不注重利用资本来增加股东价值，更多的是通过增加市场份额、承担社会责任来实现整个企业的价值。考虑到EVA指标本身存在的一些固有缺陷，在应用初期应以EVA作为财务评价的核心指标，其他传统业绩评价指标如净利润、净资产收益率等配合使用；同时还可以辅之以其他财务指标、非财务评价指标，这样有助于更有效地评价电网企业的经营业绩。
总之，EVA真正地将企业经营者利益和国有资产保值增值责任最大限度地结合起来，妥善处理了经营者与国家股东的虚位与冲突问题。采用EVA最大化的理念目标有助于电网企业建立一种全新的管理模式和激励机制。具体实施过程中，电网企业必须结合本企业实际，不能生搬硬套，从思想认识上、技术上以及日常管理方面精心组织实施，根据具体情况来设计好自己的EVA业绩评价体系并稳步推进。
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