工业管理七大病毒

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应用过时的、错误的管理原理，辛勤的努力将永远得不到对等的回报!

病毒1：集管

许多单位的主管都有这样的想法：“这个单位的效益与成败由我负责，因此我要知道所有部属的工作内容与进度，奖惩与培训也主要由我来做。”

然而，细想：

单位里每一个成员做的工作，主管都会做吗?

每个成员的工作来源都是主管先知道、先核准了，才开始做的吗?

就算部属不多，若他们有些工作的技能是主管不会的，那么主管先知道了有什么用?是主管要判断及决定本单位工作的来源吗?当然不是!业务员若接了订单，制造单位能拒绝生产吗?需要原料时采购能说不买吗?

主管的任务在于负责规划和协调，并根据总体需要来判断工作的优先顺序。平时，他带领部属进行工作，遇有例外状况则出面协调，而不应该是“集中管制工作”的人。

集管的思维越重，就越会形成工作流程中的“瓶颈”。

各单位工作的来源、进行的方式、后续的处理等，都是由公司的制度来决定的，而不是各级主管。

核准一张订单，主要在于看它是否符合这些条件，如果条件都能外化，事先讲清楚而形成制度，谁都可以做出正确的判断；否则，谁来核准都有“猜”的成分。

许多以电子商务方式来做生意的企业，是在网上接客户订单的。谁来做核准?电脑程序！因为程序中已经预先写入了上述的这些决策原由。

这时，就算业务主管主张“集管原则”的执行，也已经完全没有意义了！

决策原由与处理流程越清楚，内部作业的状况就会越透明，整体工作的反应就会越来越正确而迅速，这时，所谓的集管原则就可以抛弃了。

病毒2：批量

批量在许多管理者的心中，下意识地就被看成是个好东西。

如果客户订单的批量大，那太好了，因为可以增加营业额；生产批量大，就会使车间换线换模的次数减少，自然也连带提高了生产工时数与生产效率，使成本降低而利润增加；如果采购批量大，就增加了企业向供货商议价的能力，可以要求较大的数量折扣，因此降低了采购成本而增加了利润。

这些都是显而易见的好处，因此批量的原则也深入人心，大即是美、以大吃小等观念也因此盛极一时。

但是，批量大也有其要付出的代价：

库存比较高，资金占用量加大。

生产的周期比较长，因此迫使订单的出货时间较长。

由于整个供应的周期时间较长，故产品规格不能变动得太频繁，否则容易造成呆料的产生。

然而，经济全球化与供过于求下的商业竞争，彻底改变了批量在管理工作中的角色，由降低成本、使作业安定的功臣，变成了反应迟钝、掩藏无能、竞争力下降、订单减少等现象的罪魁祸首。

病毒3：冗长的提前期

每项工作都有它的提前期，若提前期拉长了，就表示反应的速度变慢了。

“长提前期”这个病毒往往与上一个病毒“批量”有关。例如，生产提前期过长往往是批量化决策造成的。

行政工作的提前期过长，则可能是管理模式或人员技能造成的：职能政策若不外化或不够清楚，管理者做决策时就经常需要来回沟通，时间当然就拉长了；人员的技能若不够好，或应用系统的功能太差，也会迫使交易处理的时间拉长。这些行政时间都会变成总提前期的一部分，迫使它变长，使得出货提前期拉长而降低对客户的服务水平，或造成出货时程上的重大压力。

例如，接到客户订单后，需要多少时间才能发出所有的采购单呢?许多企业需要两天以上的时间，这实在是太慢了。决策与行政的时间一旦拉长，就必然会压迫到采购与制造的提前期，因为留给他们作业的时间缩短了。

企业新的竞争基础是速度，如今是“快打慢”而非“大吃小”的时代了，在管理上也产生了“一快解千愁”的要求。

病毒4：缓冲性库存

如果我们轻易地让变异发生，就会连带地产生更多的变异，迫使整个管理状况迅速地复杂化，而更难以管理。英文里也；虽调KIS5(Keep lt Simple，Stupid！弄简单一点，笨蛋！)原则。

然而，要让变异不发生可是要下大功夫的。手工作业下，采购很难做到“不早买、不多买、不要提早进来”的要求，因此缓冲性的原物料库存就产生了。生产车间的管制工作极为繁琐，“人、机、料、模、房、地”六大要素都要管好是很不容易的，若再因为有生产效率的考虑而做“批量化”，缓冲性的半成品库存就必然会增加。

企业外部也会产生变异，如客户订单的变更、供货商供料状况的变化，都使得主管们极想增加库存来作为缓冲。

然而，世界级的管理原则告诉我们：若缓冲性库存加大，就会把内部变异管理的问题都“藏”起来，迫使管理的透明度变小，进而增加经营上的风险。

病毒5：合并

在工业管理的模式中，“合并”是个极为流行的做法，因此，它也成为今天新管理模式中的重大病毒。

合并的目的是什么？

1．合并生产。可以加大批量，提高效率，这和批量病毒的思维是一样的。

2．合并采购。这也是批量病毒的思维。

3．合并数据。这是节省纸张和节省作业时间的思维，然而，它和批量化一样增加了管理的复杂度，同时也造成了另一个病毒――长提前期。

举例来说，一个接单生产的企业里，如果甲客户的A订单需要购买Y零件100个，而乙客户的B订单需要购买Y零件200个。如果合并在一张采购单上一起去买，好处多还是坏处多？

如果只开出一张采购单，买300个Y。验收时若厂商先交来150个，请问是A订单的料全来了，另有50个是给8订单的；还是B订单的料来了，但还缺50个呢?在这两种不同的情况下，制造车间的考虑是不同的。若是前者，订单A就可以开始生产了；若是后者，则订单B仍在待料中而不能开始生产，或是要分批生产。

如果不合并，开出两张采购单，都是买Y，一家买100个而另一家买200个，则上述的问题与困扰就都消失了。桥归桥、路归路，这也正是批对批的新管理原则。

如果是合着向一家供货商买料，给他两张采购单，要他自己去加总Y有几个就行了，他会拒绝接这样的单子吗?除非他疯了。

为什么还要做合并呢?合并真的有什么好处吗？其实这些好处都是假的！

我们宁愿让信息越来越多，库存越来越少。

病毒6：过度专业化

工业管理最大的两个原则是分工与效率。

分工，最明显的表现就是职能分工了，如将企业活动分成“产、销、人、发、财”等不同的职能，各有专人负责执行。

工业管理的思维主张局部优化将带来总体优化，也就是当各职能的效益提升时，企业总体的效益就会跟着提升。很遗憾，这是个错误的假设，而且错得离谱!

工业管理重视效率，然而“效率”这个概念却伴随着分工而产生了不断细化的行为。细化即是分解，把企业的总体效率不断地分解为各个职能的效率、各个单位的效率、各项资源的效率。甚至还有一种更错误的想法，想把企业的效益分解为每个人都要负责的效益，以为这样一来，每一位工作者的积极性就都提高了，使管理工作变得更为容易。

利润中心正是这种思维下的产物，它造成了许多企业内部不必要的冲突、麻烦、浪费，反而违背了当初想借它来简化管理的初衷。

在可做机械式切分的前提下，个体优化的确会促成总体的优化，例如一堆碗盘，每一个都洗干净了，整个就都干净了。

若必须采取有机式的切分，则局部优化会促进总体优化的假设就错了，因为此时互动关系才是更为关键的因素。

病毒7：事后管理

严格说来，“事后管理”这个病毒与前6个不同，因为它不是人们原有观念中的错误所造成的，而是以前管理工具不够好，而被迫产生的。

其实，事后管理的成本很高。更重要的是：许多事情一旦发生，就再也来不及处理或挽救了。

因此，应收账款的努力应该提前为对客户信用额度的管理；应付账款的管理应该提前为采购政策的管理；成本会计的管理应该提前为估价与报价的管理。

可惜的是，许多企业高层管理者的观念却没有作相应的更新，还停留在旧有的工业管理模式中，停留在强调稽核的老观念与老做法中，不能更进一步地善用这项管理新工具来真正提升企业总体的效益。

以上这些病毒的解析，目的在于探求企业管理中各种问题的病理，找出真正的成因，使我们能正确地加以解决。