戚其功:先行之惑
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从操作层面来说，追求投资回报率的戚其功是一名“拿来主义”者；但在观念层面，他要求自己成为先行的实践者。当企业选择了先于行业平均水平的发展道路，如何建立与之相适应的财务制度，是每一位改革者都会遇到的问题。
“先行其言，而后从之”，这是中国联通北京市分公司（前身为北京电信，以下简称“北京联通”）总会计师戚其功20多年来修身从业之宗旨，勉其重实践、少空话，在社会转型的大背景下，以“润物细无声”的方式缓缓推进财务管理变革的实践。某天回首来时路，他发现自己已经前行了很远 & &
不久前，《新理财》采访了这位先行者。
变革之因
《新理财》：您在通信运营商中率先利用ERP实现了财务集中管理，继而实现财务共享，请问您变革的动机是什么？
戚其功：从某种意义上说，我只是一个在财务岗位上先行的实践者。就通信运营商中利用ERP实现财务集中管理而言，我们确实向前走得早一些。大概从2000年开始，我们就通过使用ERP系统，解决集中核算和财务管理问题。这不是一次对创新的追逐，而是为解决现实问题、推进财务管理与业务模式适应度的一次实践。
首先，20世纪90年代末通信行业迅猛发展，财务工作的难度和复杂度不断增加，账务数据爆炸式增长，原有的工作模式已经不能满足企业快速增长的需要，这就迫使我们不得不采取新办法、新措施，创新财务管理的思路和手段，来顺应变革。
其次，中国当时正处于改革开放的大潮中，市场经济的机制不断完善，通信行业也经历了多次重组，特别是2004年企业上市（IPO）。每一次企业发展中发生重大事件，都需要大量的财务工作准备，这些准备无疑对传统的财务工作是一种重大挑战，只有建立财务集中管理和财务共享体系，才能更好地满足公司对财务数据集中、高效、准确的要求。建立这样一个体系，就必须依托现代企业的管理手段才能实现，而ERP正是为解决各自为政、数据相互割裂而生的高效信息化管理手段，这促使我们很早就将ERP系统引入企业的经营管理。
再次，作为通信企业，我们本身就处在信息时代的前沿，这就为我们能够快速了解信息应用的发展趋势、应用信息化来管理企业，提供了良好的平台和媒介，让我们可以领先一步将ERP用于财务管理。
这几年来的实践也证明，我们当初的选择是正确的，ERP在企业管理中的应用很好地支撑了企业改革发展，促进了企业价值的提升。
《新理财》：比起创新者，您更倾向于将自己定义为先行的实践者，更强调先行还是实践？
戚其功：这个问题应该分两个层面来看。在实操层面我更属意于实践。首先，实践的本身就带有先行的意味，无论沿袭或跟随都无法原封不动地照搬，面临自己的行业、自己的企业，必然会有个性化的内容需要先行；其次，在操作层面，我并不想带领财务团队成为先行者，不想为创新而创新，因为模仿会少走弯路，减少企业在变动期的成本。这几年的实操先行是通信行业发展的推动，是北京特殊的经济环境促进使然。而在观念层面上我却推崇“先行”。首先，我们财务人员要有开阔的眼界，不能埋头做账而不知道世界的发展变化；其次，财务站在服务于业务发展的层面上，要先于业务变化，不能等新的商业模式已经运行了，财务还不知道资金该如何进入企业、成本能否落账、控制点有没有，还等着在执行中进行设计，落后甚至同步都会导致对业务发展的牵制。我们要先于业务三步想到变化，并在业务启动前调整到位，及时而准确地支撑业务运行与发展。
先行之惑
《新理财》：您在实践的过程中是否经历困惑？
戚其功：（笑）确实如此。就拿2000年初利用国际成熟ERP软件来实现财务集中管理的先行实践为例，我们来个“庖丁解牛”。最初公司财务管理根据行政管理级次是分3个层级，最多的时候有30多个独立核算单位，公司最终的数据都要靠一级一级汇总形成，虽然总公司有明确的财务政策，但各个核算单元执行各不相同，随着汇总层级增加，数据的及时性和准确性就在衰减。而当时的大环境是怎样的？计划经济退出历史舞台，市场经济要求竞争来增强企业活力，1997年寻呼业务从北京公司剥离，1999年移动业务剥离，北京市场上已经形成竞争态势。当时客观环境的变化要求我带领财务团队必须先行，我在思考：竞争格局已经形成，应对这样的市场环境，公司将如何动作？财务应该如何应变？财务必须在何时变化到位？随后，2000年北京公司行政管理格局就进行了重大变化，取消专业局的各自为政，初步建立起“全程全网维护、一点接触全面服务”的偏平化经营管理格局，这仅仅是组织结构调整的开始。我想“是时候了”，财务必须缩短核算、管理、控制的链条，进行集中化管理，来快速应对市场及公司的变化。怎么做？由于公司是从传统管理模式发展过来的，财务的管理模式也不例外，变化太大了，除了财务本身，各业务部门也会有诸多的不适应。而且这么多年大家更习惯墨守成规，改革不能是雷霆暴雨式，而需要“润物细无声”地进行。我想我思考得早，我有时间，给我3年时间，分3步来完成这一变化。经过大家的努力，在2004年我们利用ERP系统建立起“多点登陆、一点核算”的财务管理体系。这个体系既为我们实施财务共享奠定了基础，也全面支撑了公司在后来的融合重组、组织机构调整及上市等重大变革。无论组织结构如何变化，财务都无需再销账、重开账、重新注册税务，只需变更成本中心即可。这应该是我的“先行之益”吧。
而我遇到的“先行之惑”主要来自两方面，我想也是每一个改革者都会面临的。
一方面是先行的压力，主要是来自财务部门内部的压力，如何让大家理解财务改革的必要性，要统一思想。在财务的业务环节上，必须要进行流程再造，而且在再造的同时不能使财务工作自身的支撑水平和效率降低，这就在一定时期大量增加了财务的工作量。当时财务部上下都在加班加点，付出了很多8小时以外的时间。还有来自外部的压力，在推进新流程、新办法的时候，难免有很多人不适应，很多人感觉工作方式的变化影响了固有工作习惯，很多人对于财务管理创新存在一定的困惑和不解。要将新的模式、新的架构完全融入公司的管理流程，就要求我们做大量的基础工作，反复地组织培训，讲解公司财务管理变革的必要性，让广大员工都参与到变革中来，并逐渐体会到变革的好处和优势。我坚信“成功就在于坚持一下的努力之中”。
另一方面是毫无借鉴造成的困惑，比如我们在实施ERP的时候，会有很多不适用的地方，包括凭证大小、凭证编号、凭证审核流程等。这些看似小问题，但会计基础工作的规范是财政部下发的，如何突破？我们只有一遍一遍研究相关部门各种政策，看是否有可突破的地方，如果没有，只好开发定制程序。而在我们之后实施的企业就可以直接借鉴我们的经验了。我是一个财务人，有财务人的惯性思维，追求“低成本、高回报”，所以，如果有可以直接适用于本企业的经验，能达到我们的管理要求时，我更愿意做“拿来主义”者。
解惑之思
《新理财》：您总是先于业务的变化思考财务管理方向吗？
戚其功：说实话，我并不能事事都做到“思先于行”，但我要求自己对于影响重大的变化能做到这一点。我要求财务团队紧密接触业务，做到日常管理、日常流程的“先行之思”。影响重大的变化一般是指行政组织的变化、国家政策的变化或商业模式的变化。例如，随着web2.0平台的发展，2007年众包的商业模式在西方国家兴起，我想公司目前很多增值产品都适合这一商业模式，虽然它在我国还没有成功地应用，但这一商业模式最终要向我们走来。这种商业模式来临了，我们的财务核算体系将如何支撑？恰好2008年集团公司开始试点报账系统，这个系统既能有效地支撑业务到财务的报账规范、预算控制，同时还有一个副功能就是可以很好地支撑未来商业模式的应用，于是在2010年，我们便在集团公司试点成功之后直接拿来使用了。
《新理财》：所谓“先行之思”，其实就是我们常说的前瞻性，而经验往往会为前瞻提供素材，这方面您面临过哪些挑战？这些挑战是否有共性？
戚其功：比如说财务的集中管理、税务筹划、现金流管理、会计准则适用等问题，都是中国财务从业者在工作中会遇到的难题，这些问题归根结底都是在财务转型中发生的，是财务管理适应市场经济、实现深度变革所必须经历的。我感觉，如何建立适应市场主体地位的财务制度、实现财务转型，是我这些年遇到的主要挑战，这应该也是中国财务领导群体普遍面临的挑战。这些都是由传统企业转变为现代企业所必须经历的，也是成为上市公司、成为资本市场热点所必须经历的。市场需要企业变得高效、透明，而这样的变革都是由财务变革开始的。我认为，财务管理的流程再造、ERP系统在财务管理中的应用，是解决类似共性问题的重要手段。
《新理财》：对现在的您来说，思考最多的是什么？
戚其功：作为在纽约、香港和上海三地上市的大型企业的分公司，如何完成集团公司下达的任务、促进公司持续地降本增效、提升自身的管理效能和水平，是我当前主要的关注点。着眼于这些目标，我思考最多的有以下几个方面：
其一，将财务工作的关注重点放在资产运行的质量上。
其二，要真正体现企业的价值，就要使企业具备良好的现金流管理，强化资金的归集和周转效率。
其三，财务工作要更好地支撑企业的营销和市场活动，对市场政策的盈亏平衡要提出具有建设性的专业意见。
其四，要做好这些工作，必须要有一支高素质、适应信息化财务发展要求的专业队伍，要注重和加强队伍自身水平的培养和提高。